說著標準的美語和流利的中文，有著典型華人相貌的王文濤，是名副其實的國際職業(yè)經(jīng)理人。他在福特的全球多個工廠工作過，做過車輛工程師、首席信息官(CIO)，來到江鈴汽車股份有限公司后，身為財務總監(jiān)，他把自己在財務管理方面的天賦發(fā)揮到極致。

　　江鈴這家在十年前還僅有輕卡單一產(chǎn)品、在中國汽車行業(yè)不怎么排得上號的制造商，如今做得生機勃勃，成為了中國商用車行業(yè)最大的企業(yè)之一。

　　海外的《財務總監(jiān)》雜志評定中國上市汽車公司的營運資金管理，江鈴排行第一。中聯(lián)財務顧問公司進行的中國上市汽車公司財務業(yè)績評價，江鈴排行第一。

　　因為這些成就，王文濤成為中國CFO大獎得主。

　　江鈴是我的“福地”

　　雖然家在美國，但經(jīng)過十年的歷練，王文濤儼然成了一個地道的南昌人。

　　王文濤是美國福特汽車公司1995年派駐江鈴的第一批經(jīng)濟技術專家之一。據(jù)王文濤稱，從他來江鈴的第一天起，無論是中國汽車企業(yè)巨大的成長潛力，還是江鈴良好的工作氛圍，都使他感到自己將要在這里揮灑激情、斗志和實現(xiàn)夢想。

　　當時，面對實力尚弱的江鈴，王文濤恨不能拿出他在福特所學到的所有本領。他在給江鈴注入全新的管理理念方面，做了不懈的努力，并運用財務分析體系管理公司，通過這種管理機制加強了成本管理、財務體系的科學運營。

　　由他參與并具體負責了江鈴財務系統(tǒng)改進、信息化改造、公司治理結構改善、內部管理與流程改進，促進改善了供應鏈管理、經(jīng)銷商財務管理，所有這些都為江鈴在高起點上發(fā)展與騰飛建立了一個牢固的基礎。

　　從他2000年正式接任財務總監(jiān)開始，在董事會和總裁的領導下，他同所在的江鈴經(jīng)營管理團隊的同事一起，經(jīng)歷了江鈴汽車發(fā)展史上最快的發(fā)展期，連續(xù)三年保持凈利潤增長50%以上,并在2003年、2004年、2005年連續(xù)3年從中國1400多家上市公司中脫穎而出榮獲上市公司百強。2005年，江鈴成為中國汽車行業(yè)僅有的幾家凈利潤正增長的汽車企業(yè)之一，業(yè)績評價列所有汽車類上市公司第一位。

　　在江鈴多年的工作，使王文濤對江鈴投下了真誠的情感和希望。由于他對江鈴無私的奉獻，他連續(xù)榮獲了江西省政府頒發(fā)的廬山友誼獎。王文濤本人也成為業(yè)界及中國眾多大中型企業(yè)中成績卓著的知名CFO之一。

　　“他總是會把工作激情感染并傳遞給所有接觸他的人”。與他共事多年的江鈴財務部長這樣評價他。

　　最喜歡有挑戰(zhàn)的工作

　　從擔任財務總監(jiān)開始，王文濤就非常注重引入各項財務管理工具，為公司增加收入、降低成本以及改善資產(chǎn)負債的狀況。因為在他看來，剛脫胎于傳統(tǒng)國有企業(yè)的江鈴，最首要的是告別曾經(jīng)混沌不清的過去。

　　“那時候，我們花了很多精力解決過去遺留在資產(chǎn)負債表中的一些問題，如收回應收賬款、委托貸款、預付款以及經(jīng)銷商與供應商的欠款”。王文濤回憶。

　　在他和財務系統(tǒng)同事的努力下，江鈴應收賬款、存貨、長期借款在不到兩年的時間內就有了極大的改善，財務費用也有大幅的下降。這期間，在王文濤的帶動下，江鈴還進行了一系列強有力的材料成本降低措施，引入經(jīng)銷商信貸額度政策，以進一步提高江鈴的市場競爭能力，通過有競爭力的價格措施和經(jīng)銷商激勵政策來提升銷量，擴大了江鈴汽車的市場占有率。

　　完善法人治理結構以及增加運營的透明度，是中國上市公司乃至所有企業(yè)曾經(jīng)共同面對的最大挑戰(zhàn)。依照中國證監(jiān)會的要求，王文濤和同事們一直在探索江鈴股份公司的法人治理結構，為此江鈴建立了審計委員會以及內部控制辦公室，改善了關聯(lián)方交易的流程，通過強化職能部門的專項監(jiān)督，全面實現(xiàn)公司內部控制的嚴謹、高效。庫存、采購、銷售信貸方面也制定了科學的管理流程，以良好的治理結構成為真正達到比較高的治理水準的中國少數(shù)上市公司之一。

　　在王文濤的推動和親自參與下，江鈴與境內外銀行、保險等金融機構建立了良好的合作關系，幫助公司有效降低財務費用、匯率風險和利用財務杠桿；他還同國內主流的基金管理公司等機構投資者建立了溝通互動機制，為公司在資本市場培養(yǎng)良好的企業(yè)形象做出了貢獻。

　　在江鈴汽車的股權分置改革工作中，為了江鈴的股改方案既有利于維護流通股股東和非流通股股東的權益，又著眼于公司的治理結構最優(yōu)化和長遠發(fā)展，王文濤作為江鈴管理層的代表之一，與大股東一起操辦了中國證券市場首個以純送現(xiàn)金作為對價的股改方案。這又是一個極具挑戰(zhàn)性的工作，在面對面的溝通中，中小流通股股東和機構投資者的許多質詢都指向了公司的“現(xiàn)金流”、未來贏利能力等一系列王文濤掌管的領域，王文濤對此都對答如流。因為與廣大流通股股東和機構投資者的良好溝通，使江鈴的股改順利完成，取得了多方共贏的最佳效果。

　　重要的是流程

　　“流程是最重要的”，江鈴員工在公司內部的大會小會都愛引用王文濤這一句名言。

　　王文濤一直致力于引進一系列的科學管理方法，來改善江鈴的財務、銷售、質量、制造、開發(fā)等系統(tǒng)的流程和規(guī)范。他推動了江鈴在以產(chǎn)品開發(fā)項目為主的公司各類項目中，在前期規(guī)劃、立項、項目管理等各個階段有效利用財務分析工具和監(jiān)控手段，控制財務風險和保證投資效益最大化；在他主持下，江鈴財務系統(tǒng)規(guī)范管理制度，統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務管理制度，規(guī)范各類業(yè)務的處理流程和代碼標準，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性；集中監(jiān)控各類業(yè)務進展和運行狀況，統(tǒng)一經(jīng)營分析與預測，提高業(yè)務監(jiān)控及決策效率，控制財務和管理風險。這些措施為管理層提供了決策支持。

　　在王文濤長期分管的信息工作領域，他推動公司以信息化建設提高企業(yè)的核心競爭力。江鈴以信息技術手段整合企業(yè)業(yè)務流程和信息資源，帶動在管理和業(yè)務上的自動化，為管理和決策提供及時、全面和準確的信息支持；減少業(yè)務成本和人力成本，提高操作效益；營造協(xié)同的電子商務環(huán)境，提高供應鏈效率、降低供應鏈成本。

　　在他主持下，江鈴以“簡單化、穩(wěn)定化、系統(tǒng)化”為管理目標，QAD系統(tǒng)已廣泛應用于公司的采購、銷售、物流、制造、計劃、財務等業(yè)務流程及環(huán)節(jié)。江鈴信息化管理成果被評為國家企業(yè)管理創(chuàng)新成果二等獎及中國機械行業(yè)創(chuàng)新成果獎，公司還被評定為中國企業(yè)信息化500強中最具發(fā)展?jié)摿Φ氖�家企業(yè)之一。