中國汽車產(chǎn)業(yè)是否需要大而全的發(fā)展模式

　　依中國人的情結(jié)，在企業(yè)家眼里，一個(gè)搏利的團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)都只會(huì)看到別人碗里最香的那塊蛋糕。由此，福田有了輕卡、重卡、客車、SUV、現(xiàn)在又準(zhǔn)備造乘用車;由此，江淮才有輕卡、重卡、商務(wù)車、現(xiàn)在又有了“瑞鷹”的乘用車品牌。然而，并不是所有的汽車企業(yè)都必須有自己全覆蓋的產(chǎn)品，并不是所有的汽車企業(yè)都能分享到誘人的大蛋糕。因此，中國汽車產(chǎn)業(yè)是否需要大而全的發(fā)展模式已經(jīng)成為汽車業(yè)屆需要思索的一個(gè)問題。

　　盡管有慘痛的教訓(xùn)，但是產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張一刻都沒有停息。對(duì)此業(yè)內(nèi)人士不無擔(dān)憂。有人評(píng)價(jià)，大家造了農(nóng)用車造卡車，造了卡車造驕車，結(jié)果導(dǎo)致誰都沒有優(yōu)勢(shì)，競爭更加慘烈。

　　在國際市場競爭國內(nèi)化的背景下，國內(nèi)的汽車企業(yè)呈現(xiàn)兩種趨勢(shì)，但“大而全”的模式似乎更為吃香，隨著車型越來越多，企業(yè)規(guī)模也越來越大。有公司老總曾將車型比喻成“孩子”， “在家境并不是很富裕的情況下只有多養(yǎng)孩子出去打群架，當(dāng)然，并不是車型越少越好，在提倡‘優(yōu)生優(yōu)育’的情況下，更主要是將現(xiàn)有的‘孩子’培育好，再生。”

　　春蘭汽車們：失敗源于還沒有搞清汽車游戲規(guī)則

　　春蘭發(fā)起卡車強(qiáng)勁功勢(shì)卻事與愿違，奧克斯退市風(fēng)波，東方紅也未能給一拖帶來一線曙光，不管是跨行業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張還是業(yè)內(nèi)擴(kuò)張，在品牌競爭激烈、廠家廣告投入一擲就是上百萬的汽車市場，大而全的發(fā)展似乎比想像中的更難。

　　1994年底，春蘭投資20多億興建年產(chǎn)100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線，邁出了春蘭多元化經(jīng)營的第一步。1997年，春蘭花了1個(gè)億左右收購了東風(fēng)南京汽車廠，在中型卡車市場小試牛刀。2000年6月，在沒有花費(fèi)大量廣告費(fèi)用的情況下，春蘭卡車迅速面市，到2002年已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)前三名，一年貢獻(xiàn)了2億元的利潤，這曾經(jīng)的輝煌多少有點(diǎn)讓人看不懂。2003年，春蘭又與日本日野汽車公司共結(jié)秦晉之好。同年，春蘭與意大利菲亞特、日本日野汽車的談判都以失敗告終，這意味春蘭想要通過合資合作獲得海外汽車技術(shù)的途徑也被切斷。對(duì)于門外漢進(jìn)入汽車市場分羹，汽車業(yè)一人士表示：“汽車是個(gè)吞錢的產(chǎn)業(yè)，他們還沒有搞清汽車游戲規(guī)則，手里的錢就已經(jīng)花光了。”

　　與盲目進(jìn)軍汽車業(yè)的新飛、美的、奧克斯一樣，春蘭汽車們其實(shí)染上了一個(gè)通病，即急于尋求能在較短時(shí)期內(nèi)獲得超額利潤的項(xiàng)目、發(fā)現(xiàn)一些無人知曉的需求空當(dāng)，而不愿意為長久地在一個(gè)行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位下工夫;一旦所經(jīng)營度過創(chuàng)新期，超額利潤消失就急于轉(zhuǎn)型——這大概就是這批“冒進(jìn)者”最終失敗的決策根源。

　　誘使春蘭汽車們行為的另一不可忽視的因素是品牌力量，奧克斯，河南一拖東方紅重卡，無一不是想利用響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放茢U(kuò)張產(chǎn)業(yè)的道路，然而，這種擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)光背后無疑卻存在著幾重風(fēng)險(xiǎn)。拿奧克斯來說，他的品牌影響力真正在全國開始提升，是通過它在空調(diào)領(lǐng)域所積累的，而奧克斯空調(diào)的影響力近年來借助頻繁的炒作雖得到了極大的提升，但是這種品牌影響力卻無法順利轉(zhuǎn)嫁到汽車領(lǐng)域。從品牌傳播學(xué)角度來看，空調(diào)作為家電領(lǐng)域的一個(gè)分支，其品牌影響力的受眾群體及二次傳播性因家電產(chǎn)品本身的屬性而受到了很大的局限。與汽車相比，其被人們普遍關(guān)注和提起率要低許多。這也是為什么春蘭汽車們無法透過品牌力的輻射而發(fā)力，只能在后期借助最為慣用的“價(jià)格武器”的原因所在。

　　此外，許多企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，均會(huì)巧妙的借助核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)，向相關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域進(jìn)行延伸，從而能夠短時(shí)間內(nèi)在新領(lǐng)域崛起。但是，他們只過多地考慮了哪一個(gè)領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展性，而忽視了進(jìn)入這一領(lǐng)域的競爭力優(yōu)勢(shì)到底有多少,在缺乏技術(shù)內(nèi)涵的沉淀和積累的同時(shí)，又是以行業(yè)攪局者的面貌出現(xiàn)，從而更加造成了人們對(duì)其品牌技術(shù)含金量的輕視。而汽車領(lǐng)域更是一個(gè)國內(nèi)企業(yè)核心技術(shù)整體缺乏的行業(yè)，春蘭汽車們進(jìn)軍這一領(lǐng)域其核心競爭力又是什么?在別人已經(jīng)打拼了多年的汽車領(lǐng)域，進(jìn)入后就提規(guī)模優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，能夠站的住腳跟嗎?既使是擁用東方紅品牌，曾經(jīng)生產(chǎn)出我國第一輛拖拉機(jī)和第一輛越野載重軍車的河南一拖也未能掀起重卡市場的變局。早在1965年，一拖就曾經(jīng)生產(chǎn)過軍用汽車，但軍用汽車與民用產(chǎn)品的差異仍然讓外界對(duì)一拖的汽車項(xiàng)目保持著謹(jǐn)慎的態(tài)度。福賽特公司常務(wù)總經(jīng)理?xiàng)钣辛帘硎荆m然一拖造車的歷史很長，并曾經(jīng)嘗試過皮卡的制造，但此前并沒有在民用汽車市場上站住市場，進(jìn)入重卡領(lǐng)域，雖然在制造上可以稱得上駕輕就熟，但要做好市場，福賽特仍有相當(dāng)多的工作。

　　著名車評(píng)人鐘師曾評(píng)價(jià)說，“就算拿到了轎車的準(zhǔn)生證，在第一輪淘金者奇瑞和吉利等已闖關(guān)成功、第二輪力帆等很難說、第三輪江淮、長城等有可能成功后，類似春蘭汽車這種太小規(guī)模的企業(yè)恐怕也沒什么指望了。”

　　“福田速度”：成功的背后倚靠天時(shí)人和

　　與春蘭汽車們相反，北汽福田“大而全”的發(fā)展模式造就了業(yè)內(nèi)鮮見的成功案例。有人這樣評(píng)價(jià)他的成功，“選擇了在正確的時(shí)候做正確的事情”。

　　福田從農(nóng)用車做起，之后產(chǎn)業(yè)鏈不斷延升，從生產(chǎn)客車到生產(chǎn)皮卡到如今的歐曼、奧鈴、風(fēng)景、時(shí)代等品牌。自成立以來，福田汽車抓住中國汽車工業(yè)迅速發(fā)展的大好行勢(shì)成就了“福田速度”，在中國汽車工業(yè)史上創(chuàng)造了八年產(chǎn)銷汽車100萬輛的新紀(jì)錄，已經(jīng)成為我國汽車品種最為齊全、規(guī)模最大的商用車制造商。目前福田汽車旗下歐曼、歐V、風(fēng)景、奧鈴和時(shí)代汽車等品牌，涵蓋了商用車中的35噸級(jí)以下卡車全系列產(chǎn)品、輕客、SUV、皮卡產(chǎn)品及大中型客車系列產(chǎn)品。北汽福田營銷公司副總經(jīng)理周亮說，福田在產(chǎn)品上力求“三個(gè)第一”：品牌定位世界同步、溝通世界同步、品質(zhì)世界同步。

　　一個(gè)企業(yè)的成功少不了領(lǐng)導(dǎo)層的精明決策，正是一系列的正確戰(zhàn)略決策造就了福田的成功。以福田奧鈴品牌文化為例。其兩年成長時(shí)間的優(yōu)異市場表現(xiàn)背后是企業(yè)內(nèi)部一線員工深入理解和延伸品牌特性的重要性。福田奧鈴采用日本豐田的T.P.S生產(chǎn)管理模式，并聘請(qǐng)豐田公司的何手逸郎先生指導(dǎo)生產(chǎn)，生產(chǎn)車間的每一個(gè)員工都要鉆研新的技術(shù)，學(xué)習(xí)新的經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)環(huán)節(jié)都要精益求精，同時(shí)，每個(gè)員工都愛崗敬業(yè)。“一線員工是品牌的締造者”這一理念深入企業(yè)文化的核心，將使得企業(yè)在市場中前行具有強(qiáng)大的支撐;而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀和發(fā)展理念深入每個(gè)員工心中時(shí)，員工和企業(yè)更會(huì)溶為一體，這樣的企業(yè)一定會(huì)具有強(qiáng)大的生命力，在激烈的市場競爭中，戰(zhàn)無不勝，福田奧鈴的成功便是最好的典范。

　　福田產(chǎn)品熱銷、市場迅速發(fā)展是必然的, 福田在業(yè)界的迅速崛起對(duì)其他企業(yè)很有借鑒意義。

　　云南力帆駿馬：路漫漫其修遠(yuǎn)

　　為了更大的市場領(lǐng)地，企業(yè)想到了合資，既然個(gè)體力量難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品擴(kuò)張，那就集畜更多的力量。上汽依維柯紅巖公司的成立，云南力帆駿馬的合作，就是這種模式的典型范例，而他們是否能成功還是個(gè)未知數(shù)。

　　2004年，云南力帆駿馬車輛有限公司成立，三年來以較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)整合能力和市場掌控能力以及積極穩(wěn)健的投資發(fā)展策略迅速發(fā)展。現(xiàn)生產(chǎn)汽車品種297種，拖拉機(jī)84種，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷國內(nèi)16個(gè)省市及東南亞、非洲多個(gè)國家。該企業(yè)最新開發(fā)的力帆牌重型卡車“威豪”系列14款新車不久前在大理市面世，被譽(yù)為“填補(bǔ)了云南省重型卡車生產(chǎn)歷史空白”。云南汽車工業(yè)發(fā)展，正呈現(xiàn)"駿馬"速度，雖然從云南走向東盟大通道的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步被世人所認(rèn)知，但是云南力帆駿馬車輛有限公司的發(fā)展模式成功與否，定論尚早。而上汽依維柯紅巖的“三角戀”雖然有了華麗的開始，業(yè)界對(duì)此寄予厚望，但也傳出了“上汽依維柯紅巖遭遇新婚之苦”的聲音。

　　上汽依維柯與紅巖的合作可謂一波三折。2002年底，重慶重汽與湘火炬合資組建重慶紅巖，但是隨后德隆系股票全面崩潰。形勢(shì)所迫，重慶市有關(guān)方面和重慶重汽開始積極謀劃重慶紅巖脫離自身難保的湘火炬，與上汽、長安、依維柯等企業(yè)進(jìn)行緊密對(duì)話，設(shè)計(jì)迎娶重慶紅巖的新東家。早在2005年7月份，上汽股份與意大利菲亞特集團(tuán)下屬的依維柯公司簽訂框架協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，雙方將成立50：50的上汽依維柯。隨后，依維柯不惜以公堂相見的形式最終逼退了常州客車廠和重慶紅巖聯(lián)婚。據(jù)了解，為了與重慶紅巖合資，上汽依維柯前后花了差不多10億元人民幣來收購重慶紅巖67%的股份，這筆嫁妝對(duì)于依維柯來講相當(dāng)奢侈。豪華婚禮的背后，過長的磨合期讓各方都失去了最佳合作時(shí)機(jī)，加上昂貴的婚禮禮金，新上汽依維柯紅巖首先面對(duì)的將是中國重汽行業(yè)的絕對(duì)挑戰(zhàn)。

　　分析人士認(rèn)為，重型汽車行業(yè)與其他行業(yè)不同，在引進(jìn)國外的技術(shù)之后，其消化難度極大。上汽依維柯紅巖盡管背靠資金雄厚的上汽， 技術(shù)強(qiáng)勁的依維柯，但是要真正形成生產(chǎn)力尚需時(shí)間。賈新光說：“可以想見，上汽依維柯紅巖今后的路會(huì)比較艱難。”