訂單制使重卡企業(yè)“耳聰目明”

　　盲目預測的代價

　　近年來，無論是選擇合資發(fā)展還是自主發(fā)展，無論是借鑒國外先進管理方式，還是根據本企業(yè)情況摸索創(chuàng)新管理機制，我國重卡企業(yè)都在企業(yè)管理上做足了功課。如福田推行的豐田TPS管理方式、東風導入的日產管理理念、中國重汽開發(fā)的“一線通”銷售管理平臺等。與此同時，伴隨著各企業(yè)以市場和用戶為導向理念的深化，重卡產品呈現出小批量、多品種的特點。中國重汽有關人士告訴記者，訂單制雖然先在轎車企業(yè)實施，但重卡產品的特點決定了其比轎車更需要訂單制。

　　在訂單制實施之前，整車企業(yè)和經銷商大多根據對市場需求的預測和判斷，制定本企業(yè)季度或年度計劃。由于采用代銷方式，經銷商無需為庫存多少發(fā)愁，因為在產品銷售出去前，幾乎所有成本全部由整車企業(yè)承擔。在這種情況下，經銷商進貨時主觀隨意性很大，造成企業(yè)安排生產及各項配套工作都有很大的盲目性，從而增加了企業(yè)的經營風險。

　　據中國重汽有關人士介紹，重汽曾為此付出很大代價。過去根據預測數據向配套廠和供應商訂貨，不僅造成整車庫存大，零部件也經常出現壓庫現象，遇到產品改型或換代，會導致許多零部件報廢，浪費嚴重。如果訂貨數量估計不足，則會導致零部件缺貨，不能及時安排生產，從而影響銷售。

　　使“零庫存”成為可能

　　2002年，國內重卡企業(yè)逐漸開始對營銷管理模式進行革新，導入訂單制。福田分銷信息科科長趙超告訴記者，福田將訂單制作為推行TPS管理的重要一環(huán)，先在個別工廠進行實施驗證，取得了顯著成果。經過改進完善，去年開始在企業(yè)全面實施。首先，福田根據市場銷售情況，對所有產品進行分類和定期調整，并以此作為各種零部件儲備的依據。其次，根據產品分類制定不同的訂單周期，由此確定詳細的交貨周期。可見，訂單制使包括供應商在內的整個供應鏈資源得到最大化利用，從而提高了效率、降低了成本，使“零庫存”成為可能。

　　陜汽市場部科長趙承軍對實施訂單制后，企業(yè)發(fā)生的變化感受深刻。過去，整車企業(yè)需要支付巨額營運成本，有時經銷商實現了銷售，依然拖欠回款，致使企業(yè)流動資金占用過大、流轉速度過慢，大大降低了資金利用率。訂單制的實施不僅使產品一經生產即實現了銷售，相應地資金利用率也提高了幾倍。

　　訂單制帶來的還不僅如此。中國重汽相關人士指出，為配合訂單制的各項需要，企業(yè)必須對生產設備、裝配工藝、生產調度、物流管理、工人素質等進行大幅提升。此外，員工在觀念上也發(fā)生很大變化。由于訂單制使柔性化生產效率得到最大發(fā)揮，流水線上裝配的前后兩輛車有可能是不同的訂單，不同的車型。因此，工人在生產時需要精力高度集中，工作量也明顯增加。但是由于訂單與工資相掛鉤，工人的生產積極性卻更高了。而且訂單制對生產全過程都有記錄，一旦產品出現問題，即可迅速追溯到問題的源頭，查出究竟是哪一個零部件、哪一個裝配工人的責任。如此一來，不僅提高了產品的質量，減少了售后服務工作量，而且對工人的考核依據也更加明確。

　　發(fā)展的必然

　　趙承軍認為，從代銷模式轉為經銷模式，推行訂單制，與企業(yè)的發(fā)展壯大有緊密關系。如果企業(yè)的產品吸引力不夠或是品牌影響力不夠強大，都很難實現這種轉變。同時，這種轉變要求廠家及經銷商共同支付更多的成本，廠家在一定程度上將經營風險轉移給經銷商，勢必要在商務政策上給予其一定彌補。“這實際上體現了渠道成員的優(yōu)化過程。”趙承軍說，隨著企業(yè)的逐步強大，對渠道建設的要求也水漲船高。過去經銷商只要能賣車即可，現在則要求其不僅資金實力更為雄厚，而且市場開發(fā)及把握能力要更強。一些實力弱小的經銷商被兼并或淘汰，經過整合后渠道成員的實力更為強大，在銷售上更為主動。