由春蘭衰落看制造業(yè)多元化風(fēng)險(xiǎn) (1)

　　一、春蘭的衰落

　　蒙垢的王冠

　　20世紀(jì)90年代叱咤中國(guó)商界的春蘭集團(tuán)，這個(gè)集空調(diào)、自動(dòng)車、新能源為一體的企業(yè)，其一舉一動(dòng)似乎都會(huì)引發(fā)中國(guó)商業(yè)世界的地震。從家電業(yè)的龍頭老大到如今*ST春蘭（600854）面臨退市的命運(yùn)，春蘭走了14年。曾經(jīng)做大做強(qiáng)的夢(mèng)想是何其強(qiáng)烈，曾經(jīng)振興民族工業(yè)的遠(yuǎn)望是何其迫切，然而今天卻無法逃脫”瘦身”、產(chǎn)業(yè)調(diào)整、資產(chǎn)重組的命運(yùn)。

　　2008年7月7日，徐工科技（000425）與南京春蘭汽車制造有限公司的股東江蘇春蘭自動(dòng)車有限公司簽署《股權(quán)轉(zhuǎn)讓意向書》，購(gòu)買江蘇春蘭持有的春蘭汽車60%股權(quán)。這一舉措被認(rèn)為是春蘭集團(tuán)重組之旅的開始。春蘭集團(tuán)新聞處負(fù)責(zé)人告訴記者：”這是集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的第一步。”

　　進(jìn)入汽車領(lǐng)域11年后，春蘭集團(tuán)正式揮手作別汽車制造業(yè)。截至2008年6月30日，春蘭汽車資產(chǎn)總額2.9億元，負(fù)債總額1.33億元，凈資產(chǎn)1.57億元。公司去年虧損5513.63萬元。今年1-6月份，再度虧損2324.10萬元。在巨大的財(cái)務(wù)和面臨退市壓力下，春蘭黯然選擇退出汽車制造業(yè)。不過，春蘭集團(tuán)對(duì)”食之無味，棄之可惜”的春蘭汽車并沒有徹底拋棄，而此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓也并不涉及被春蘭視為有遠(yuǎn)景的混合動(dòng)力汽車業(yè)務(wù)，目前該部分業(yè)務(wù)掛靠在江蘇春蘭清潔能源研究院。

　　多元化道路的選擇

　　1994年，春蘭空調(diào)如日中天行銷全國(guó)，以年產(chǎn)量150萬臺(tái)一舉成為中國(guó)最大的空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強(qiáng)之一。在春蘭家電業(yè)發(fā)展處于高峰期時(shí)，春蘭集團(tuán)決心將從家電業(yè)中賺取的大量資金轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)中。春蘭掌門人陶建幸在春蘭空調(diào)市場(chǎng)占有率最高、品牌影響力最強(qiáng)的時(shí)候，出人意料地進(jìn)入了摩托車行業(yè)，邁開了他在多元化道路上令人爭(zhēng)議的第一步。那時(shí)國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的雙雄是春蘭和美的，但位居老二的美的，離春蘭也有一段距離，根本談不上對(duì)老大春蘭構(gòu)成什么真正的市場(chǎng)威脅。1998年底，春蘭已是總資產(chǎn)120億元、凈資產(chǎn)70多億元，下轄電器、自動(dòng)車、電子、商務(wù)、海外5大產(chǎn)業(yè)公司的大型企業(yè)集團(tuán)。1998年，亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)，春蘭仍實(shí)現(xiàn)利稅15億元，利潤(rùn)近10億元。

　　春蘭多元化路徑選擇的第一站，是生產(chǎn)摩托車。2000年之前，國(guó)內(nèi)摩托車市場(chǎng)在經(jīng)過軍工企業(yè)出身的濟(jì)南輕騎、重慶嘉陵、南方洪都等企業(yè)的培育后，開始進(jìn)入民營(yíng)板塊的”重慶三強(qiáng)”時(shí)代。力帆、宗申、隆鑫三大重慶民營(yíng)摩托車企業(yè)的快速崛起，使軍工”老三企”迅速走向沒落。但此時(shí)，這三家企業(yè)生產(chǎn)的摩托車還基本是低端產(chǎn)品。

　　春蘭在1994年進(jìn)入摩托車生產(chǎn)領(lǐng)域，早于”重慶三強(qiáng)”，進(jìn)入之初就迅速推出了”春蘭虎”、”春蘭豹”兩個(gè)高端系列產(chǎn)品。每輛5000元以上的售價(jià)，讓春蘭摩托的”虎豹”一炮走紅，暢銷大江南北，1997年上半年就實(shí)現(xiàn)了6萬臺(tái)的銷量，銷售收入近10個(gè)億。摩托車戰(zhàn)略的試水成功，讓陶建幸更加堅(jiān)定了多元化戰(zhàn)略實(shí)施的決心。

　　之后不久， 1997年11月，春蘭集團(tuán)以7。2億元收購(gòu)了南京東風(fēng)汽車公司，組建春蘭汽車有限公司，從此進(jìn)入汽車行業(yè)。陶建幸一舉收購(gòu)了陷于虧損的南京東風(fēng)汽車制造廠，先后投資6億元進(jìn)行技術(shù)改造，建成了中卡生產(chǎn)線，生產(chǎn)5~15噸的載重卡車。2001年3月，春蘭卡車開始投入批量生產(chǎn)，同年10月，春蘭生產(chǎn)的中型卡車產(chǎn)銷量列于一汽、東風(fēng)之后，躍居國(guó)內(nèi)第三，風(fēng)頭之勁，可謂一時(shí)無兩。

　　在春蘭多元化鼎盛時(shí)期，除了不相關(guān)產(chǎn)品的多元化，陶建幸并沒有全面放棄家電產(chǎn)品生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。有一段時(shí)間，位于南京中央路的春蘭家電展示廳里，冰箱、彩電、洗衣機(jī)、DVD、微波爐等產(chǎn)品應(yīng)有盡有。

　　陶建幸最推崇的美國(guó)GE公司，其產(chǎn)業(yè)架構(gòu)中，有13個(gè)子公司以銷售額進(jìn)入了美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)榜單。GE的穩(wěn)健多元化，是令陶建幸癡迷的偉大成就。然而春蘭的多元化卻沒有朝陶建幸預(yù)期的方向發(fā)展，眾多不熟悉領(lǐng)域的多元化拓展拖垮了春蘭的主營(yíng)業(yè)務(wù)。春蘭空調(diào)曾經(jīng)盛極一時(shí)，今天卻被當(dāng)年的小弟遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越，2006年，*ST春蘭僅實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入22億元，較2005年下降了10多個(gè)億，2007年虧損達(dá)2億多元。同樣是在2007年，美的電器的主營(yíng)業(yè)務(wù)卻是一路高歌猛進(jìn)，銷售收入高達(dá)近333億元，是*ST春蘭的十幾倍。過去的小弟弟，今天成了大哥大。春蘭丟了西瓜，也丟了芝麻，在進(jìn)入的多元化領(lǐng)域中無所建樹，沒有形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，在營(yíng)業(yè)務(wù)也一落千丈，造成了當(dāng)前春蘭慘淡經(jīng)營(yíng)的局勢(shì)。

　　二、春蘭衰落的原因分析

　　分析人士稱，春蘭的失敗，并非完全由于多元化戰(zhàn)略的失敗，更多的是經(jīng)營(yíng)、管理上的失敗、企業(yè)機(jī)制改革受阻以及缺乏相關(guān)政策支持。

　　機(jī)會(huì)主義的多元化

　　春蘭的多元化是機(jī)會(huì)主義的多元化，這是春蘭式多元化失敗的最大原因。多元化之風(fēng)在中國(guó)制造行業(yè)一直非常盛行，中國(guó)很多行業(yè)比如汽車制造業(yè)，都是百?gòu)U待興，正處于上升的黃金時(shí)期，而且行業(yè)準(zhǔn)入門檻只是資金，技術(shù)門檻低，或者可以找國(guó)外技術(shù)合資，而在中國(guó)家電市場(chǎng)成長(zhǎng)期獲得成功，積累了巨額利潤(rùn)的家電企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展時(shí)選擇進(jìn)入這些行業(yè)就成了似乎必然的選擇。與春蘭一樣，盲目進(jìn)軍汽車業(yè)還有新飛、美的、奧克斯等家電企業(yè)。這些都是典型的外行造車，由春蘭們進(jìn)入汽車制造行業(yè)的動(dòng)機(jī)可以看出，這樣的多元化帶有很大的投機(jī)成分，他們急于尋求能在較短時(shí)期內(nèi)獲得超額利潤(rùn)的項(xiàng)目、發(fā)現(xiàn)一些無人知曉的需求空當(dāng)，而不愿意為長(zhǎng)久地在一個(gè)行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位下工夫，一旦所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)度過創(chuàng)新期，超額利潤(rùn)消失就急于轉(zhuǎn)型——這大概就是這批”冒進(jìn)者”最終失敗的決策根源。

　　專業(yè)化或者多元化一直是國(guó)內(nèi)外所有企業(yè)在發(fā)展過程中所必然面臨的一個(gè)抉擇，而選擇多元化一直是國(guó)內(nèi)制造企業(yè)在技術(shù)瓶頸情況下所作出的更有可能的選擇。多元化本身并無對(duì)錯(cuò)之分，但如何進(jìn)行多元化，選擇對(duì)什么行業(yè)進(jìn)行多元化滲透是一門高深的學(xué)問。

　　盲目擴(kuò)張，缺乏資金支持

　　春蘭的多元化策略的失敗在現(xiàn)今看來，首先在于速度過快，盲目擴(kuò)張，缺乏資金支持。從上個(gè)世紀(jì)90年代中期開始，春蘭從單一的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)展到品種齊全的家電企業(yè)，并涉足摩托車、汽車、高能電池、集成電路等產(chǎn)業(yè)，主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)、洗衣機(jī)、除濕機(jī)、卡車、電動(dòng)車、摩托車、摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)、空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、半導(dǎo)體、集成電路、高能動(dòng)力鎳氫電池等數(shù)十種，成為中國(guó)企業(yè)中產(chǎn)業(yè)跨度最大的多元化公司之一。春蘭進(jìn)入的任何一個(gè)行業(yè)，都是競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，需要長(zhǎng)期投資和經(jīng)營(yíng)的行業(yè)，任何一個(gè)行業(yè)都需要大量的前期資金支持，春蘭選擇幾乎同時(shí)進(jìn)入這些行業(yè)，顯然是冒進(jìn)的，雖然當(dāng)年春蘭的空調(diào)主業(yè)盈利豐厚，春蘭在股票市場(chǎng)也有較高斬獲，但也無法支持如此龐大的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作。

　　缺乏深耕，無法形成核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　缺乏深耕是春蘭多元化策略的第二個(gè)失敗原因。春蘭的多元化充滿了機(jī)會(huì)主義色彩，這樣的多元化有撈一票隨時(shí)就走的傾向，不肯完全投入資金和人力進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和渠道建設(shè)，從而不能形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最后在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中逐步敗退，造成產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展的失敗。

　　品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略的失敗

　　國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心家電組主任施業(yè)傳教授認(rèn)為：春蘭的失敗主要是管理者在品牌營(yíng)銷上的慘痛失敗。春蘭在進(jìn)行多元化拓展時(shí)，沒有注意進(jìn)行品牌營(yíng)銷分析，幾乎所有產(chǎn)品都共享春蘭品牌。20世紀(jì)90年代的春蘭品牌是中國(guó)家電市場(chǎng)上赫赫有名的品牌，如果進(jìn)行關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的橫向拓展，共享春蘭品牌是一個(gè)非常不錯(cuò)的選擇，但進(jìn)行非關(guān)聯(lián)多元化的時(shí)候仍然使用春蘭品牌，卻引起了令人沮喪的效果。春蘭品牌在家電行業(yè)無人不知，但在汽車、摩托車等領(lǐng)域卻沒有任何品牌知名度，春蘭在這些領(lǐng)域仍然使用春蘭品牌不但達(dá)不到對(duì)新進(jìn)入行業(yè)的品牌滲透效果，還削弱了主營(yíng)業(yè)務(wù)的專業(yè)度，對(duì)春蘭品牌造成了非常不利的影響。

　　戰(zhàn)線過長(zhǎng)而經(jīng)營(yíng)水平有限

　　春蘭多元化失敗的第三點(diǎn)是戰(zhàn)線過長(zhǎng)而經(jīng)營(yíng)水平有限。春蘭作為一個(gè)崛起的地方民企，長(zhǎng)期以來并沒有形成有容乃大的包容性的企業(yè)文化，企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)人大部分都是泰州本地人，企業(yè)引進(jìn)的人才和進(jìn)入企業(yè)的大學(xué)生都很難融入管理層，企業(yè)內(nèi)部沒有很好的融合成為一個(gè)整體，造成人才引進(jìn)困難和現(xiàn)有人才的流失。春蘭進(jìn)入的這些行業(yè)，都需要有大量的專業(yè)人才去經(jīng)營(yíng)和管理，春蘭在這方面明顯捉襟見肘，很多對(duì)于春蘭管理層來說陌生的行業(yè)仍然需要他們?nèi)Q策，這樣不但讓春蘭陶建幸為首的管理層精力分散，不能很好的掌控整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作和發(fā)展方向，而且也由于專業(yè)的差異，經(jīng)驗(yàn)的欠缺，決策失敗的風(fēng)險(xiǎn)大幅度增加。

　　失敗的主因是經(jīng)營(yíng)管理上的失敗

　　經(jīng)營(yíng)管理上的失敗導(dǎo)致春蘭主業(yè)丟失，喪失發(fā)展機(jī)遇。春蘭花費(fèi)了長(zhǎng)達(dá)十多年的時(shí)間培育摩托車、汽車、高能動(dòng)力電池等產(chǎn)業(yè)。但春蘭摩托在”重慶三強(qiáng)”的強(qiáng)大擠壓下逐年萎縮，汽車板塊也因市場(chǎng)需求的急速轉(zhuǎn)換，15噸以下卡車已經(jīng)失去了市場(chǎng)生存優(yōu)勢(shì)并且行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈而經(jīng)營(yíng)困難。隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，高速公路近年的迅猛發(fā)展，中國(guó)卡車行業(yè)30噸以上、真正意義的重卡市場(chǎng)需求大幅度提升，催生出了中國(guó)重汽、陜汽、紅巖、北汽福田等一大批重卡生產(chǎn)企業(yè)。而春蘭汽車則局限在小載量空間里，難以向高利潤(rùn)的重卡制造領(lǐng)域升級(jí)。春蘭管理層因?yàn)檫M(jìn)入卡車行業(yè)時(shí)間短暫以及技術(shù)積累淺薄等問題，難以把握行業(yè)發(fā)展大勢(shì)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。春蘭失意于多元化領(lǐng)域，也未能失之桑榆、收之東隅，春蘭空調(diào)主業(yè)也日漸萎縮。2007年，美的、格力、海爾三大空調(diào)巨頭，已形成中國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的鼎立之勢(shì)。光是格力一家的產(chǎn)能，就已經(jīng)儲(chǔ)備到了800萬臺(tái)，后邊還有1200萬臺(tái)的格蘭仕在建產(chǎn)能，也在對(duì)這個(gè)成熟市場(chǎng)虎視眈眈。如今的春蘭集團(tuán)，主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率一路下滑，已靠近生存大限。*ST春蘭預(yù)虧公告發(fā)布后，記者走訪了北京的國(guó)美和大中賣場(chǎng)，商場(chǎng)里已難覓春蘭空調(diào)的身影。春蘭在多元化上投入了太多的精力和資金，而沒有經(jīng)營(yíng)好本來在市場(chǎng)上占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的空調(diào)主業(yè)，本末倒置，這是嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)管理上的錯(cuò)誤。月兒彎彎照九州，幾家歡樂幾家愁。家電企業(yè)施行多元化策略的并不只是春蘭，家電業(yè)內(nèi)知名企業(yè)如海爾、海信的多元化發(fā)展在一定程度上取得巨大成功，為企業(yè)占有了市場(chǎng)，贏得了利潤(rùn)，大踏步的走在行業(yè)前列。同樣是多元化策略，經(jīng)營(yíng)管理的不一樣，會(huì)產(chǎn)生不一樣的結(jié)果，這個(gè)結(jié)論值得春蘭管理層的深思。

　　目前，已經(jīng)被暫停上市的春蘭股份仍未擺脫退市危機(jī)，半年報(bào)顯示，其上半年業(yè)績(jī)依然虧損。如果下半年它不能改變這種狀況，這個(gè)中國(guó)證券市場(chǎng)曾經(jīng)的績(jī)優(yōu)股就將銷聲匿跡。”這是泰州市政府和陶建幸都不愿看到的局面?！辈恢挂晃淮禾m員工這樣對(duì)記者說。

　　企業(yè)MBO改制受阻

　　春蘭產(chǎn)業(yè)多元化運(yùn)作的失敗，其主要原因是春蘭管理層經(jīng)營(yíng)管理的失敗，但企業(yè)改制受阻也是其中的重要原因。

　　2002年，陶建幸為春蘭改制提出了一個(gè)宏大的計(jì)劃，企業(yè)準(zhǔn)備拿出30個(gè)億的現(xiàn)金，進(jìn)行MBO股改和全員持股，而且確定高管層還要持大股。正當(dāng)他全力以赴推進(jìn)改制進(jìn)程的時(shí)候，北京的一個(gè)高層會(huì)議傳來了這樣的聲音：”任何人不得以任何理由，將國(guó)有資產(chǎn)量化給個(gè)人。”春蘭股改遇阻，就此畫上句號(hào)。直到今天仍有人說，春蘭的淪落源于股改失敗，渙散了公司高層的信心和斗志。

　　企業(yè)機(jī)制決定企業(yè)的生死。通過MBO煥發(fā)生機(jī)的”二弟”美的集團(tuán)，MBO后走上高速成長(zhǎng)之路，產(chǎn)銷額連年高速遞增。2010年，要實(shí)現(xiàn)1000億元的銷售收入，進(jìn)入世界500強(qiáng)。 2007年10月，在胡潤(rùn)發(fā)布的”中國(guó)家電業(yè)富豪榜”上，美的集團(tuán)創(chuàng)始人何亨建，以110億元人民幣的身家，名列中國(guó)家電業(yè)富豪榜第三。在這個(gè)榜單中，還有另外三個(gè)來自美的集團(tuán)的人，身家都超過了30個(gè)億。財(cái)富表現(xiàn)不止在他們個(gè)人身上，截止到2008年2月26日A股市場(chǎng)收盤，美的總市值已經(jīng)高達(dá)588億元；而此時(shí)的春蘭，總市值僅有區(qū)區(qū)30億元。美的堅(jiān)持在主業(yè)里深度經(jīng)營(yíng)，以同樣的時(shí)間，成長(zhǎng)為行業(yè)領(lǐng)袖和真正的強(qiáng)者。陶建幸的多元化之路，卻將春蘭帶入虧損窘境，并步入了生死一線的泥潭。

　　企業(yè)改制受阻讓春蘭管理層分裂并喪失信心和斗志。改制失敗后，陶建幸從此低調(diào)，2003年，全面掌管春蘭汽車的春蘭自動(dòng)車公司董事長(zhǎng)、與陶建幸一起創(chuàng)業(yè)的張建平稱病離崗回家休息。同年6月，春蘭汽車的另一位高管——此前曾任春蘭家電公司老總，也步張建平后塵，”回家靜養(yǎng)”。春蘭高管的低調(diào)或離職，對(duì)春蘭的經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)沉重的打擊，間接導(dǎo)致了春蘭的衰落。

　　缺乏相關(guān)政策支持

　　缺乏相關(guān)政策的支持也是春蘭失敗的不小原因。據(jù)悉，1997年11月，春蘭以7.2億元收購(gòu)了南京東風(fēng)汽車公司，兼并了南京東風(fēng)專用車廠，組建了南京春蘭汽車有限公司。1999年，春蘭自己生產(chǎn)的轎車在展會(huì)上公開亮相，引起人們的廣泛關(guān)注。春蘭涉足汽車領(lǐng)域的時(shí)間幾乎與奇瑞、吉利同步，但它希望獲得國(guó)家有關(guān)部門”準(zhǔn)生證”的努力卻一次次付諸東流。
2003年，百般無奈的春蘭企圖通過與國(guó)內(nèi)轎車企業(yè)的合資、合作，曲線進(jìn)入轎車領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)曾有媒體撰文：“牽手云雀，春蘭欲圓汽車夢(mèng)”，披露了春蘭可能與貴州云雀汽車公司重組的消息。然而，雙方的談判沒有結(jié)出碩果，據(jù)知情者說，”兩家的條件談不攏”。

　　在轎車項(xiàng)目上遭遇重挫的春蘭將全部力量投入到中卡和重卡項(xiàng)目。2003年底，陶建幸曾向記者坦承，春蘭投資卡車，一方面是因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)不激烈，投資強(qiáng)度不大；另一方面，外國(guó)品牌基本沒介入?！疤熨n良機(jī)，為何不干?”陶說。

　　但春蘭卡車的發(fā)展并不盡如人意——春蘭重卡的銷量未進(jìn)入行業(yè)前三，春蘭中卡與行業(yè)前兩名仍相距甚遠(yuǎn)。 事實(shí)上，春蘭在卡車項(xiàng)目上本有機(jī)會(huì)可以取得成功。陶建幸為春蘭卡車設(shè)計(jì)的發(fā)展路徑是通過合資發(fā)展重卡。2001年10月22日，出席廣交會(huì)的陶建幸曾向記者透露：”重型卡車我們正跟外國(guó)公司在談合作。”據(jù)記者了解，當(dāng)時(shí)與春蘭接觸的外國(guó)汽車公司既有歐洲企業(yè)，也有日本企業(yè)。經(jīng)過一系列考察、接觸與談判，春蘭最終與日本日野公司走到了一起，雙方同意各投入50%的股份，組建一家年產(chǎn)6萬輛重卡的合資企業(yè)，生產(chǎn)當(dāng)前國(guó)際市場(chǎng)仍暢銷的25噸以上重卡。資料顯示，2000年中國(guó)市場(chǎng)銷量第一的中國(guó)重汽的重卡產(chǎn)量也不過4萬輛?！叭找耙恢毕脒M(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但國(guó)家不允許外商獨(dú)資，因此它不得不尋找合資伙伴，與我們一拍即合?！?003年9月30日，春蘭的一位干部曾告訴記者，“這個(gè)合資項(xiàng)目已報(bào)發(fā)改委，正等待審批?！碧┲菔姓囊晃桓刹拷找不貞浾f：”為這個(gè)項(xiàng)目我們市領(lǐng)導(dǎo)專程到日本去過，并為它預(yù)留了一塊土地”。

　　一切似乎萬事俱備；為了與這個(gè)項(xiàng)目配套，日野與上海一家企業(yè)共同投資的發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目已經(jīng)動(dòng)工；在泰州，春蘭與日野成立了合資項(xiàng)目聯(lián)合工作組；在北京，春蘭駐京辦的干部將合資項(xiàng)目的進(jìn)展情況不止一次向國(guó)家有關(guān)部門做了匯報(bào)。

　　但始料不及的是，直到2005年，春蘭與日野的合資項(xiàng)目也沒有獲得國(guó)家有關(guān)部門批準(zhǔn)。同年，日野正式從泰州撤離。當(dāng)時(shí)相關(guān)部門給出的解釋是：“日野是豐田公司的控股公司，作為外資的豐田在中國(guó)兩張商用車生產(chǎn)牌照已經(jīng)用完?！贝禾m生產(chǎn)重卡的計(jì)劃由此最終擱淺。

　　2000年8月11日，中國(guó)顯示器生產(chǎn)領(lǐng)域最大的合作項(xiàng)目——由春蘭和臺(tái)灣劍度公司各投資30億元的TFT-LCD(液晶顯示器)項(xiàng)目合資意向書簽字儀式在上海舉行。劍度是國(guó)際著名的高科技企業(yè)，它在TFT-LCD方面的多項(xiàng)技術(shù)處于世界前沿。據(jù)知情者回憶，為了規(guī)避臺(tái)灣當(dāng)局的限制，確保項(xiàng)目合作成功，當(dāng)時(shí)劍度特意在香港成立了一家公司，采取迂回的方式與春蘭合作。但盡管劍度小心翼翼，它與春蘭的合資仍被”害怕技術(shù)外泄”的臺(tái)灣當(dāng)局發(fā)現(xiàn)并被緊急叫停，春蘭進(jìn)軍平板顯示器的宏偉計(jì)劃不得不束之高閣。

　　政策支持的缺乏不但使春蘭既定發(fā)展受阻，而且也打擊了春蘭高層的積極性和上進(jìn)心，對(duì)春蘭失敗的影響也是深遠(yuǎn)的。

　　四、多元化風(fēng)險(xiǎn)探討

　　中國(guó)企業(yè)進(jìn)行非相關(guān)多元化策略存在巨大的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。不同行業(yè)具有完全不同的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)往往難以適應(yīng)和把握。研究表明，公司由于對(duì)所進(jìn)入的新行業(yè)的信息和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)缺乏充分的掌握，缺少在新行業(yè)的技術(shù)、管理、運(yùn)營(yíng)等多方面的人才與經(jīng)驗(yàn)。

　　多元化分散企業(yè)資源，影響企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)深度經(jīng)營(yíng)

　　多元化戰(zhàn)略必然會(huì)分散企業(yè)的資源，從而影響企業(yè)主業(yè)的深度經(jīng)營(yíng)。一度是中國(guó)冰柜大王的家電制造企業(yè)澳柯瑪，從2002年起進(jìn)軍新能源、海洋生物、光電子、金融等多個(gè)非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域，由于新行業(yè)的投資周期長(zhǎng)，造成企業(yè)的資金鏈斷裂。白云山制藥公司從1993年采取非相關(guān)多元化，經(jīng)營(yíng)范圍涉及商業(yè)、房地產(chǎn)、證券等十幾種，占用了大量資金和資源，造成制藥主業(yè)衰敗，公司整體虧損嚴(yán)重。

　　中國(guó)企業(yè)目前大多仍然缺乏進(jìn)行非相關(guān)性多元化策略的能力

　　中國(guó)企業(yè)目前還缺乏實(shí)施非相關(guān)多元化策略所必需的企業(yè)自身能力。它們往往是基于生產(chǎn)要素的低成本和低價(jià)格的粗放式、低效率的運(yùn)營(yíng)，核心業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力和效率與世界先進(jìn)水平有很大的差距，急需改善。2006年，聯(lián)想亞太區(qū)的電腦業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)，而戴爾和惠普的利潤(rùn)率分別為17%和7%。中國(guó)企業(yè)缺乏快速提高管理效率、人才培養(yǎng)以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新的能力，無法適應(yīng)不相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。

　　市場(chǎng)機(jī)制的不完善以及企業(yè)管理能力的欠缺使得中國(guó)企業(yè)很難通過并購(gòu)獲得多元化資源

　　市場(chǎng)機(jī)制的不完善以及企業(yè)管理能力的欠缺使得中國(guó)企業(yè)很難從外部通過并購(gòu)來有效獲得在新行業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的技術(shù)、人力資源、銷售渠道等。經(jīng)驗(yàn)證明中國(guó)企業(yè)的非相關(guān)多元化策略多數(shù)以失敗告終。2001年海爾入主鞍山信托，2004年退出，海爾進(jìn)軍金融領(lǐng)域以失敗告終。海爾的生物制藥、電腦、手機(jī)等市場(chǎng)表現(xiàn)也乏善可陳，GFK(全球5大市場(chǎng)研究公司之一)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，海爾手機(jī)2007年前幾個(gè)月的平均市場(chǎng)份額僅為0。5%，手機(jī)業(yè)務(wù)在2005年上半年虧損近4億元。

　　中國(guó)企業(yè)應(yīng)該努力提高在核心業(yè)務(wù)上的基礎(chǔ)研發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理能力，提高效率，從而贏得長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。改變粗放式經(jīng)營(yíng)、提高經(jīng)營(yíng)效率和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力是進(jìn)行多行業(yè)管理的必要前提。

　　目前，中國(guó)的企業(yè)多數(shù)是”大”而不”強(qiáng)”，不具備進(jìn)入多行業(yè)的同時(shí)經(jīng)營(yíng)能力，和進(jìn)入行業(yè)的價(jià)值鏈中上游，掌握行業(yè)核心和基礎(chǔ)技術(shù)，提高技術(shù)創(chuàng)新能力，以及延長(zhǎng)原有行業(yè)的生命周期能力。例如打印機(jī)巨頭惠普，利用強(qiáng)大的基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力，對(duì)打印機(jī)的技術(shù)和產(chǎn)品不斷推陳出新，保持了從噴墨打印到激光打印，以及復(fù)合一體機(jī)的優(yōu)勢(shì)。白云山藥業(yè)從2001年起回歸專業(yè)化，也改善了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。

　　多元化對(duì)于許多制造企業(yè)而言，恰似一道”圍城”：里面的人想出來，外面的人想進(jìn)去。這一進(jìn)一出之間包含著許多的希望和辛酸。走穩(wěn)了，是康莊大道，一馬平川；走不好，舉步維艱，泥潭深陷。因此，多元化對(duì)于制造企業(yè)來說，應(yīng)該是一條發(fā)展壯大的有效途徑，卻不是唯一途徑，更不是靈丹妙藥，企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)力和行業(yè)的發(fā)展，及時(shí)調(diào)整并做出準(zhǔn)確的判斷。

　　五、對(duì)制造行業(yè)多元化策略的思考

　　制造企業(yè)的多元化主要分為兩種：相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。相關(guān)多元化能利用企業(yè)原有的資源（如渠道、技術(shù)、管理等）繼續(xù)發(fā)展，進(jìn)入門坎較低，但其最大的威脅在于大規(guī)模的轉(zhuǎn)移會(huì)使新的領(lǐng)域快速競(jìng)爭(zhēng)白熱化，導(dǎo)致利潤(rùn)率迅速下降；而不相關(guān)專業(yè)化新進(jìn)入的行業(yè)一般都是熱門行業(yè)，存在高額利潤(rùn)，且有良好發(fā)展前景的優(yōu)勢(shì)，而其最大威脅在于新進(jìn)入行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，技術(shù)封鎖，研發(fā)成本高昂，一旦市場(chǎng)受阻，則血本無歸。

　　歸根結(jié)底，無論是走何種多元化之路，企業(yè)都必須保持生存并尋求發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)，沒有這一前提，所有的多元化戰(zhàn)略都失去了意義。企業(yè)多元化道路都應(yīng)該遵循一些基本原則。

　　多元化必須有條件地選擇，切忌盲目跟風(fēng)

　　首先，有條件地選擇，切忌盲目跟風(fēng)。企業(yè)應(yīng)深度剖析自身行業(yè)，挖掘行業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ岣咂髽I(yè)行業(yè)地位，擴(kuò)大人才和資金儲(chǔ)備，提升企業(yè)專業(yè)性。從根本意義上講，多元化和專業(yè)化都有成功的可能。因此，家電企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)自身情況選擇合適的發(fā)展道路。

　　多元化多元化應(yīng)重視新行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性

　　其次，多元化應(yīng)重視新行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理性方式是：在核心專長(zhǎng)與核心產(chǎn)業(yè)支撐下的有限相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。很多企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的原因就在于企業(yè)選擇多元化的方式和途徑不合理。企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，多元化發(fā)展也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中，因地制宜，量體裁衣。

　　多元化應(yīng)當(dāng)緊緊依托企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　最后，多元化應(yīng)當(dāng)緊緊依托企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和生命線。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大自己所熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，提升市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，更要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo)，并視作企業(yè)的生命，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。

　　企業(yè)多元化就是最大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的選擇，好比一塊石料，是作為建筑原料砌墻，還是精雕細(xì)琢成就藝術(shù)珍品，選擇決定結(jié)果，經(jīng)營(yíng)決定成敗。