濰柴動(dòng)力譚旭光：“快魚”致勝

　　“在Internet經(jīng)濟(jì)下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會(huì)打敗慢的。”這句被IT界廣為流傳的名言是思科CEO錢伯斯提出的。十多年來，錢伯斯始終堅(jiān)守“快魚吃慢魚”的策略，使思科從一家名不見經(jīng)傳的企業(yè)變成了科技行業(yè)的巨無霸。

　　這些年來，其它很多行業(yè)也逐漸出現(xiàn)了“快魚”致勝者。但連錢伯斯恐怕都沒想到的是，在中國傳統(tǒng)機(jī)械制造業(yè)中，竟然也有個(gè)企業(yè)家充分發(fā)揮出了“快魚”的巨大魔力，他在短短的10年內(nèi)使一家瀕臨破產(chǎn)的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)變身為擁有A股和H股三家上市公司、資產(chǎn)橫跨數(shù)個(gè)省市、貫通重卡產(chǎn)業(yè)鏈上下游的大型動(dòng)力總成和整車集團(tuán)。

　　呵呵，說到這，你恐怕已經(jīng)對譚旭光豎起大拇指了吧。

　　和錢伯斯一樣，譚旭光對市場非常敏感而且反映迅速。據(jù)了解，譚旭光于1998年6月出任濰柴廠長時(shí)，當(dāng)時(shí)的濰柴是一家擁有一萬余人、6個(gè)月沒有發(fā)過工資、產(chǎn)品積壓嚴(yán)重、負(fù)債3億多元、瀕臨倒閉邊緣的“爛攤子”。經(jīng)過分析市場，譚旭光很快提出，“濰柴的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要從終端產(chǎn)品向配套產(chǎn)品延伸，從生產(chǎn)單一的重卡用發(fā)動(dòng)機(jī)向工程機(jī)械用、船舶市場用等多元化產(chǎn)品延伸?！?/P>

　　事實(shí)印證了譚旭光對工程機(jī)械市場的判斷。從2000年起，全國固定資產(chǎn)投資持續(xù)增長，從而拉動(dòng)市場對鋼鐵、水泥、礦產(chǎn)的需求，由此大型工程機(jī)械、重卡運(yùn)輸工具產(chǎn)銷量驟升。濰柴的銷售收入也連年翻番，從1999年的8億元到2002年的27億元。

　　但是，這樣的成績并沒有讓譚旭光放緩發(fā)展的腳步。經(jīng)過精心準(zhǔn)備，2004年初春，濰柴赴港上市，成為第一家出現(xiàn)在H股市場的內(nèi)地內(nèi)燃機(jī)制造企業(yè)，濰柴融得了14億港元資金。

　　“德隆一出事兒，我們的第一個(gè)反應(yīng)就是機(jī)會(huì)來了?！弊T旭光回憶說，“我們不想把融來的錢存進(jìn)銀行當(dāng)財(cái)主，而是要用它把企業(yè)做大。但發(fā)動(dòng)機(jī)做到一定程度后不可能連年翻番，我們必須考慮進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。”

　　譚旭光很快瞄上了無論在汽車產(chǎn)業(yè)還是資本市場上都已日薄西山的德隆系，湘火炬汽車集團(tuán)正是唐氏兄弟為清還巨額債務(wù)四處兜售的資產(chǎn)之一。

　　緊接著，濰柴內(nèi)部成立了一個(gè)專門的小組，并在很短時(shí)間內(nèi)拿出了一份長達(dá)20多頁的秘密報(bào)告，其中甚至提出了一個(gè)看似異想天開的方案，即濰柴一舉拿下德隆旗下的所有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)——沈陽合金、新疆屯河和湘火炬。這份報(bào)告特別指出：“湘火炬對濰柴是一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)遇，如果我們窮盡現(xiàn)有資源拿下它，這將是中國重型卡車史上里程碑式的事件，重卡產(chǎn)業(yè)的格局將由此改變?！?/P>

　　但過幾天之后，全國上下包括萬向、一汽、上汽、中國重汽、宇通客車、湖南三一、JP摩根等20多家企業(yè)都對湘火炬表示出了濃厚興趣。

　　“必須把湘火炬從德隆手里拿過來!”，譚旭光不得不在濰柴內(nèi)部開起了“夜總會(huì)”，即每晚的8點(diǎn)到次日凌晨2點(diǎn)，濰柴的一間會(huì)議室內(nèi)一定燈火通明。為了盡快拿出對策，譚旭光和濰柴極少數(shù)的幾位高層，還有他的智囊機(jī)構(gòu)徹夜討論一件事：濰柴怎樣在法律框架許可的范圍內(nèi)出奇制勝。

　　短短的幾天里，譚旭光的一系列行動(dòng)被業(yè)內(nèi)人士評價(jià)為“兵行詭道”。臨近投標(biāo)前的一個(gè)星期，即8月2日，譚旭光力邀山東?；?、濰坊亞星等山東本地大型國企注冊成立了濰柴動(dòng)力投資有限公司作為收購湘火炬的主體，其中濰柴動(dòng)力持股45%?！霸谶@樣的框架下，濰柴動(dòng)力只是收購主體的一部分，其所出資金的額度完全在董事會(huì)批準(zhǔn)權(quán)限之內(nèi)，從而繞過了股東大會(huì)。另外，濰柴動(dòng)力不必一次性拿出巨額資金。同時(shí)，這種態(tài)勢也給萬向造成一種心理壓力，它面臨的是山東幾家大型國企聯(lián)合競標(biāo)。”業(yè)內(nèi)人士如此解釋。

　　2005年8月8日，濰柴最終以10.2338億元拿下了湘火炬28.12%的股權(quán)，成為第一大股東。2007年4月30日，濰柴又創(chuàng)造性地實(shí)施濰柴動(dòng)力H股換股吸收合并湘火炬A股，回歸A股市場，這是首例實(shí)施的“H to A” 的資本運(yùn)作案例。此次吸收合并，不僅解決了S湘火炬的股改問題，增添了A股市場的融資平臺，而且簡化了股權(quán)結(jié)構(gòu)，使得濰柴動(dòng)力直接控股陜西重汽、法士特等原湘火炬旗下的核心資產(chǎn)。

　　通過收購湘火炬，濰柴基本形成了動(dòng)力總成、整車和零部件三大業(yè)務(wù)既相輔相成又獨(dú)立運(yùn)營的重卡“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”。今年起，為了增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，譚旭光又迅速地提出了重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈的策略，即加速向工程機(jī)械、發(fā)電設(shè)備、船舶動(dòng)力等通用動(dòng)力設(shè)備滲透。據(jù)了解，濰柴從今年上半年開始實(shí)施銷售結(jié)構(gòu)調(diào)整，重點(diǎn)加大銷售通用動(dòng)力設(shè)備，至今已經(jīng)取得了一定的效果。

　　在濰柴的未來規(guī)劃中，重卡發(fā)動(dòng)機(jī)約占40%，工程機(jī)械發(fā)動(dòng)機(jī)占20%，剩下的是船舶動(dòng)力、發(fā)電機(jī)組設(shè)備動(dòng)力和出口產(chǎn)品。此外，濰柴還在規(guī)劃龐大的售后服務(wù)產(chǎn)業(yè)，包括配件和專用油業(yè)務(wù)，以及組建金融租賃公司等?！霸俑墒辏乙欢ㄒ獛ьI(lǐng)濰柴進(jìn)入世界500強(qiáng)。”譚旭光已經(jīng)勾畫好了濰柴的未來，“到那時(shí)，濰柴的身份將是‘全新模式的世界先進(jìn)內(nèi)燃機(jī)制造商和以動(dòng)力總成系統(tǒng)為中心的通用動(dòng)力提供商’。”