一汽振興之痛

　　金融危機對一汽旗下的合資公司一汽大眾、一汽豐田和已改制的公司一汽轎車、一汽夏利而言，是場感冒，危機一過還能滿面春風，但對于沒有改制的一汽解放和一汽客車而言，則是催化劑，讓它們加速遠離曾經(jīng)的輝煌。如今，它們在享受國家補貼的同時，必須經(jīng)歷徹底的變革，方能走出目前的困境

　　王師傅在一汽吉林輕型車廠當了一輩子的工人。春節(jié)后，他看到工廠里生產(chǎn)線又紅火起來，月產(chǎn)量從2008年下半年慘淡的2000臺左右，提高到4500臺。這讓他想起了工廠10年前的輝煌：當時，著名的北京“面的”黃標車就出產(chǎn)自這里，那時的月產(chǎn)量能達到9000臺。

　　他聽說這是政府決心振興汽車產(chǎn)業(yè)——“汽車下鄉(xiāng)”給買車農(nóng)民的補貼甚至能達到5000-7000元/臺。

　　王師傅心里明白，這對汽車企業(yè)雖然是一針強心劑，但拉動的銷售效果有限。他們生產(chǎn)的“一汽佳寶”輕型車，每臺的利潤僅在1000元左右，月產(chǎn)量至少達到7000臺，工廠的效益才會轉(zhuǎn)好。

　　振興計劃雖好，但并不能化解這個工廠經(jīng)營不善、銷售乏力的根本問題。

　　顯赫背后的憂慮

　　長春是中國汽車工業(yè)的源頭，毛澤東遒勁的“第一汽車集團”的題字，就刻在一輛解放卡車的石雕下，這昭示著“共和國長子”的歷史和光榮。現(xiàn)在的一汽集團也是中國三大汽車集團之首，中國汽車業(yè)的龍頭。

　　春節(jié)后，配合中央的“汽車下鄉(xiāng)”補貼政策，吉林省政府也撥出1億元?？睿瑢徺I一汽集團汽車的農(nóng)民給予補貼，之后，中央鼓勵新能源車的政策緊跟著出臺，1月份汽車銷售數(shù)據(jù)不斷提升，報紙、電視和網(wǎng)絡(luò)上一片形勢大好的宣傳，汽車業(yè)板塊的股票也不斷漲停，一汽集團乃至全國汽車行業(yè)似乎已重歸燦爛。

　　但實際情況不能不讓人憂慮……

　　接受《證券日報》采訪時，一位一汽高層說，集團2009年的計劃要比往年少了一半，年初計劃也很謹慎，以確保集團的資金鏈。即使在“振興汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)劃”出臺后，集團仍會控制產(chǎn)量與庫存，不會因此大量生產(chǎn)。

　　在被長春當?shù)厝朔Q為“汽車廠”的龐大的一汽集團廠區(qū)，這個春節(jié)過得尤其安靜。出租車司機李師傅記得，往年初四前后，這里就布滿了繁忙的藍衣服的一汽集團員工，而今年，解放的員工們放假能放到初七，一汽大眾在檢修設(shè)備，而一汽客車的員工們甚至放假放到年十五之后，整個廠區(qū)一片冷清。

　　與去年的繁華相比，今年的“藍衣服”們也少了許多。一汽的藍衣服中，有一部分是勞務(wù)工，合同一年一簽，“去年效益下滑得很慘，減產(chǎn)使工廠停止續(xù)簽勞務(wù)工的合同，雖然不算裁人，但實際上造成很多工人失業(yè)。這是國有企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。”一位一汽解放青島公司的工作人員告訴記者。

　　李師傅就是從長春派格汽車塑料技術(shù)有限公司下來的，這家中德合資的公司給一汽大眾的邁騰、速騰、奧迪、途銳、寶來等車型提供零部件，擁有國內(nèi)最先進的機器設(shè)備，但是2008年7-9月，一汽大眾曾一度停產(chǎn)，他們工廠隨之遭遇寒冬，“現(xiàn)在的產(chǎn)量和效益也就相當于去年同期的三分之一，許多一線工人最慘時的月工資只有300-400元”，李師傅就干脆轉(zhuǎn)行給人開出租車“賣手腕子”謀生。與李師傅一同離開的，還有他的十幾個工友和幾名高層領(lǐng)導。但是，最慘的還不是他們。

　　一汽集團旗下的子公司可分為三類：一類是合資子公司，以一汽大眾、一汽豐田為代表;第二類是已經(jīng)完成體制改革甚至已經(jīng)上市的子公司，以一汽轎車、一汽富維、一汽夏利為代表;第三類是沒有進行體制改革的全資子公司，大多數(shù)歷史悠久并有著輝煌的過去，其中以一汽解放、一汽客車為代表，這兩家公司曾一度擁有中國卡車和客車市場半壁江山。

　　對于前兩類，金融危機是場感冒，確實帶來影響，造成減產(chǎn)，但由于原來體質(zhì)相對健康，具備相對良好的管理、盈利平衡點和品牌，只要挺過寒冬，就還能滿面春風，他們的零部件廠也能隨之得救。

　　但是對于第三類，金融危機則是催化劑，加速他們的下滑，加速他們遠離曾經(jīng)的輝煌。

　　行業(yè)不景氣，非上市資產(chǎn)不斷縮水，給一汽集團敲了一記警鐘 圖/CFP

　　一汽解放體系中效益排前列的青島子公司，其現(xiàn)在的境況與去年是天壤之別。2008年3月，最高月產(chǎn)量能達到1萬輛，而今，只有2000輛左右的產(chǎn)量，春節(jié)前最低，只有一千多輛的產(chǎn)量。自然，員工工資也隨之降低到原來三分之一的水平。旁邊的零部件廠的情況則更是哀鴻遍野。

　　更讓人擔憂的是，中國汽車業(yè)的老大哥一汽解放公司，2000年前后，一汽解放卡車的市場占有率能達到50%左右，盤踞著半壁江山。然而這幾年競爭下來，如今一汽解放的市場份額銳減到20%。“福田剛開始的目標是跟著解放學，跟解放搶市場。福田以前是生產(chǎn)輕型車和農(nóng)用車，卡車沒什么技術(shù)也沒有經(jīng)驗，但后來，慢慢做起來了，并做出了歐曼，年產(chǎn)將近6萬輛，之后就是解放跟著福田學了，把人家歐曼的車買過來，看人家有什么先進的地方，跟人家學。目前，福田與戴姆勒奔馳剛達成合作，這樣，福田有了奔馳的技術(shù)平臺還有了資金支持，解放的前途更加堪憂……”一汽解放青島公司的一位內(nèi)部人士說。

　　而一汽客車的境遇則更加窘迫。一汽客車的工廠大門前現(xiàn)在醒目地貼著“打贏改革經(jīng)營求生存攻堅戰(zhàn)”的橫幅。據(jù)一位一汽客車公司原高層透露，一汽客車2008年虧損達到9000萬元，并且品牌和市場地位已經(jīng)遠遠被大小金龍、宇通等企業(yè)甩在后邊。要知道，在中國客車市場剛剛起步的時候，國內(nèi)幾乎所有的客車用的都是這里生產(chǎn)的底盤產(chǎn)品，把這里的底盤拉回去，再在上邊根據(jù)一汽的底盤安裝客車車身。

　　國企病

　　比王師傅和李師傅幸運，本科畢業(yè)的小劉是新一代的汽車人。他一進入到一汽的生產(chǎn)線上，就可以拿到干了一輩子的王師傅和李師傅同樣的工資，也不必再走什么拜師學藝的老套路，在1970年代，高級工人的工資甚至能超過管理人員。

　　但是，他有時依然想不通：為什么負責生產(chǎn)的經(jīng)理根本沒有耐心聽他解釋機器的和設(shè)備的工藝，也根本不在乎他觀察到的質(zhì)量漏洞，“有些生產(chǎn)經(jīng)理根本不懂技術(shù)，只是一味讓我們按他的要求完成數(shù)量，其實很多工藝是可以調(diào)整的。不懂行的領(lǐng)導瞎指揮，很打擊工人的積極性。”小劉說。

　　離小劉工作的地方不遠處是一汽客車公司，這是2002年成立的新公司，一汽集團在這個新公司里整合了底盤廠、無錫客車廠、大連客車廠，這些公司原來都是各自為政，本來效益還都可以，但合并之后，公司效益卻開始滑坡。

　　“剛合并的時候，大連客車廠效益不好，公司決策讓底盤廠支持大連廠，對其提供底盤，結(jié)果很快，就把底盤廠拖入窘境;大連廠沒有車型，就讓有研究能力的無錫把研究成果與大連廠分享，但大連廠與無錫廠還是處于競爭的關(guān)系，在某些訂單上甚至爭搶得面紅耳赤。”一位一汽客車原高層告訴南方周末記者。

　　客車公司幾任經(jīng)理都是生產(chǎn)處出身，“搞生產(chǎn)的人，特點就是強勢、強硬，甚至固執(zhí)，不懂行，并不了解客車市場的競爭規(guī)律。”原一汽客車公司高層說。

　　合并成一家之后，搞整體銷售，要求無錫廠和大連廠銷售的客車必須采用底盤廠的底盤。但客車是個銷售個性化很強的市場，行業(yè)內(nèi)的規(guī)則是客車廠根據(jù)客戶的要求配置產(chǎn)品。但是，一汽客車公司只準用一汽底盤的硬性規(guī)定，無形中就把許多訂單拒之門外，在金龍、宇通等廠家靈活積極的市場表現(xiàn)下，效益每況愈下。

　　原來每年效益能有500萬-600萬元的無錫廠，編入一汽客車公司后，業(yè)績不斷下滑，“2008年負債已過億，2008年虧損 6000萬元”。

　　一汽解放同樣面臨類似的問題，一汽解放系統(tǒng)中，青島分公司是盈利能力最強的，2002-2003年試著搞過幾次整體銷售，但最終還是分開了，“銷售的理念和方式不同，長春那邊是批量生產(chǎn)銷售，我們是個性化銷售，”一位青島分廠內(nèi)部人士透露，“作為客戶，肯定愿意選擇尊重他們需求的，而長春那邊就是提供統(tǒng)一車型，讓客戶選。整體銷售后，要求我們也那么做，結(jié)果業(yè)績下滑，我們就重新恢復了自己銷售。”

　　其實，小劉想不通的事情遠遠不止于此，他不明白為什么總共五十多工人的車間里，要配備一個主任、一個副主任、一個調(diào)度、一個段長，還包括20-30名技術(shù)人員。真正干活的是藍衣服的工人，他們在生產(chǎn)線的攝像頭前，一刻不得偷懶的靠掙工分謀生，但工資更高的技術(shù)人員沒事的時候，可以在電腦上打游戲。他同學小楊工作的一汽吉林市輕型車廠情況一樣，三千多人的工廠，只有一半是藍衣服的工人，這種情況在各個分公司里普遍存在。

　　如今，小楊工作的一汽吉林市輕型車廠已經(jīng)連年虧損，兩年前開始研究新車V70，但是，依然沒能改變市場被上汽通用五菱所蠶食的結(jié)果。“我們研制的太慢了，研究了2年，但是人家的新車半年前就出來了，”小楊說，“去年最慘的時候一個月工人放將近半個月的假，2008年虧損上億。”

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　　繼續(xù)改制

　　“結(jié)果就是成立公司反倒不如不成立公司，派了領(lǐng)導反倒不如不派領(lǐng)導。一汽大眾、一汽豐田等工廠，一汽集團是不用操心的，派去干部就行，有外國人幫著管理和賺錢，可第三類這些沒有改制的公司，是每況愈下，日益淪為集團的不良資產(chǎn)。”一位一汽原高層說。

　　值得思考的是，一汽集團沒有派領(lǐng)導的柳州特種車廠，反倒闖出了自己的天地。

　　同樣是國企，但廠長陳郁良卻從1992年就開始大膽改革，大量減少非生產(chǎn)性人員，突破國企 “一科多長”陳規(guī)，實行“一科一長”、“一職多能”。管理人員采用直聘式上崗，打破干部與工人的界線，并堅決不招收本廠職工子弟進廠。在行銷方面，他率先推出了“點菜制”營銷模式，也就是后來卡車、客車、專用車市場的普遍規(guī)則，按客戶需求選擇底盤、發(fā)動機等配件，從市場出發(fā)。

　　在這樣的管理下，這個人數(shù)不到一汽客車公司四分之一，總資產(chǎn)不到一汽客車的五分之一的小廠，年銷售收入?yún)s能超過25億元，二十多年間總資產(chǎn)提高了57倍。

　　但是，柳州廠的成功卻并沒能成功復制或推廣到一汽集團其他虧損的某些全資子公司身上。

　　一汽集團似乎從來也不缺乏人才和技術(shù)。從它流出的人才遍布整個中國汽車業(yè)，實際上，包括通用中國在內(nèi)的大大小小的汽車公司，都很容易找到一汽的影子。

　　一汽的汽車研究院名聲在外。“汽研院的技術(shù)積累讓其他民營公司的研究力量基本化為垃圾，無論什么問題，拿回去，肯定都能解決。”從一汽跳出到某民營企業(yè)做經(jīng)理的孫先生說。

　　但是，就是如此技術(shù)和人才實力，卻并沒能形成合力。問題的根源似乎只能指向一汽集團的管理和運營體制。

　　在一汽內(nèi)部有句話——“要想富，找組織部”。一汽集團內(nèi)部的干部任命權(quán)，并非由市場力量決定。

　　在一汽內(nèi)部，不同效益的子公司，高級經(jīng)理的待遇差距巨大。一汽大眾的高級經(jīng)理待遇要與外國人持平，所以最高。而像一汽客車、輕型車這些效益差的工廠，經(jīng)理的年薪也顯得相對較低。所以，在調(diào)動上，人事權(quán)非常重要。

　　但這種人才配置方式對內(nèi)傷害了企業(yè)高管的積極性，對外，則造成一汽集團產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭力下降，甚至影響到企業(yè)品牌形象。宇通客車有一次組織一個慶典，請了所有的供貨商和廠家的老總，惟獨沒有請一汽的，他們說，不愿跟國企做買賣，這代表了業(yè)內(nèi)很多人的心聲。

　　金融危機使世界汽車行業(yè)都受到影響，在這樣的寒冬，在擁有豐田和本田的日本，媒體和社會討論的是借金融危機反省檢討，痛改“大企業(yè)病”?！度毡窘?jīng)濟新聞》指出：通過這次危機，企業(yè)要牢記，改革是沒有止境的，必須切實地不斷推進企業(yè)的改革。