跨界時(shí)代，物流企業(yè)往何處去?

　　我們正在進(jìn)入偉大的跨界時(shí)代!這是一種趨勢，不是傳說中的體驗(yàn)。對此，我們可從常聽到的“微刺激、定向降準(zhǔn)、精準(zhǔn)發(fā)力、雙向調(diào)控、互聯(lián)網(wǎng)金融、混合所有制”等新經(jīng)濟(jì)名詞中獲得感受，更可在“海外倉、落地配、冷宅配、車漫游、輕資產(chǎn)、物流保理，海掏物流、供應(yīng)鏈理財(cái)、第四方利潤”等大量涌現(xiàn)的物流術(shù)語中得到體會。

　　何謂跨界?你可以理解為從一種經(jīng)營范圍轉(zhuǎn)變到另一種經(jīng)營范圍的模式改變。但這不是跨界的真正含義!任何改變?nèi)绻皇菨u變過程的話，則是進(jìn)化。如果改變不是提升反而是降低層次，則是退化。如果改變只是在同一個(gè)層次平行移動，則是變化。

　　物流企業(yè)現(xiàn)在面對的是快速提升層次。這是一種能夠用明確的標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)加以衡量的突變，是一種向上的、快速的演進(jìn)。這就是跨界，是物流企業(yè)必須面對的環(huán)境巨變!而我們要解決的問題是，在跨界環(huán)境下，我國物流企業(yè)應(yīng)該制定和實(shí)施什么樣的戰(zhàn)略來主動應(yīng)對，以避免“被退化”，或者陷入所謂“轉(zhuǎn)型發(fā)展”的原地打轉(zhuǎn)的泥潭?

　　提出這樣尖銳的問題，原因很簡單，即以往那種漸變式的調(diào)整和轉(zhuǎn)型再也拯救不了跨界巨變給物流企業(yè)帶來的退化命運(yùn)。因?yàn)椋锪髌髽I(yè)目前均遇到了“新辦法不會用，老辦法不管用，硬辦法不敢用，軟辦法不頂用”的尷尬局面。

　　因此，物流企業(yè)必須學(xué)會采用辯證思維、系統(tǒng)思維、戰(zhàn)略思維、精準(zhǔn)思維、管控思維、底線思維體系，制定本企業(yè)跨界發(fā)展戰(zhàn)略，主動應(yīng)對環(huán)境巨變，科學(xué)配置要素資源，才能涉苦海、求磐涅，快速穿越到更高層次的新生界，進(jìn)入未來發(fā)展的新世界!

　　一、物流企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到跨界就是“闖關(guān)”，應(yīng)充分做好應(yīng)對準(zhǔn)備

　　早在20年前，凱文•凱利這位互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言帝和“硅谷精神教父”就預(yù)測到大眾智慧、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、虛擬現(xiàn)實(shí)、敏捷開發(fā)、協(xié)作、雙贏、共生、共同進(jìn)化、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)等等“新生物種”的出現(xiàn)。

　　“如果200年前你可以選擇，你是選擇規(guī)模大、穩(wěn)定性好、航程長的帆船，還是選擇規(guī)模小、穩(wěn)定性差、航程短的蒸汽船?”在今年6月浙商理事會上，請來演講的凱文•凱利一如既往地舉著這個(gè)百舉不厭的例子，用以說明企業(yè)必須擁有的大格局。

　　從中我們可以解讀出：先進(jìn)的技術(shù)代表明天，不穩(wěn)定狀態(tài)更具有活力;成熟的范式代表過去，穩(wěn)定充滿了陳腐的秩序。今天，時(shí)代正重復(fù)過去的故事。以大數(shù)據(jù)為代表的先進(jìn)技術(shù)正在顛覆一切，大數(shù)據(jù)正在為時(shí)代劃界!物流企業(yè)面臨著不跨界毋寧死的生死關(guān)頭。

　　我們已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)不再是敲打鍵盤，芯片無處不在，感知技術(shù)把所有的事和所有的物聯(lián)系到了一起。新經(jīng)濟(jì)正在改變?nèi)蚪?jīng)濟(jì)格局。在全球格局中，美國目前仍然是世界創(chuàng)新中心，我國正在接近成為世界創(chuàng)新中心的臨界點(diǎn)，其標(biāo)志性事件是我國的信息通訊網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已經(jīng)走在世界前列，奠定了發(fā)展新經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　二、物流企業(yè)必須承受“三期疊加”之痛，但更應(yīng)找到“欠景氣”時(shí)期的干法

　　我國經(jīng)濟(jì)目前正處于增長速度換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期和前期刺激政策消化期的“三期疊加”時(shí)期。從當(dāng)前經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況來看，今年前三季度國內(nèi)生產(chǎn)總值增速出現(xiàn)波動下滑，10月份工業(yè)品出廠價(jià)格指數(shù)(PPI)32個(gè)月持續(xù)下滑，大宗商品價(jià)格指數(shù)(BPI)、期現(xiàn)指數(shù)、鋼鐵指數(shù)全部出現(xiàn)下滑，制造業(yè)采購經(jīng)理指數(shù)(PMI)回落0.3個(gè)百分點(diǎn)，非制造業(yè)采購經(jīng)理指數(shù)回落0.2個(gè)百分點(diǎn)。

　　物流指標(biāo)盡管略好，但并不能說明物流業(yè)能夠獨(dú)善其身，反而說明物流業(yè)是其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的派生物，屬于后置的引致性活動，因而指標(biāo)具有滯后性。換句話說，物流企業(yè)將要承受的磨難才剛剛開始，對此應(yīng)該做好充分的心理準(zhǔn)備。

　　無獨(dú)有偶，在今年9月召開的“2014創(chuàng)富共榮資本高峰論壇”上，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，國務(wù)院參事室特約評論員姚景源表示“中國經(jīng)濟(jì)三期疊加的態(tài)勢應(yīng)該是3-5年”。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家樊綱認(rèn)為“現(xiàn)在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)有很多問題，主要問題是消化過去十年里兩次經(jīng)濟(jì)過熱的后遺癥。”知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬光遠(yuǎn)在今年的物流企業(yè)家年會上告戒物流企業(yè)：未來三到五年的時(shí)間是真正的冬天，30年來沒見過的冬天，三到五年內(nèi)企業(yè)最宏偉的藍(lán)圖就是活下來。

　　因此，面對嚴(yán)峻局面，物流企業(yè)不能只是等待，而必須找到逆境時(shí)期的“干法”。

　　稻盛和夫，中日友好人士，擁有兩家世界500強(qiáng)公司，與松下創(chuàng)始人松下幸之助、索尼創(chuàng)始人盛田昭夫、本田創(chuàng)始人本田宗一郎并駕齊驅(qū)，被世人稱為企業(yè)“經(jīng)營之圣”。其人生最為濃重的一筆是2010年在其78歲高齡的時(shí)候，接手并重整問題重重的日航，僅用一年時(shí)間就使這個(gè)嚴(yán)重虧損的企業(yè)一舉扭虧為盈。今年6月，稻盛和夫在杭州舉行的報(bào)告會上，發(fā)表了“干法--經(jīng)營者應(yīng)該如何工作”的主題演講，受到全國2000名企業(yè)家的好評。

　　稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)的現(xiàn)在是過去經(jīng)營的結(jié)果，將來的結(jié)果不能只靠今天努力，還必須有大格局;當(dāng)對目標(biāo)有著強(qiáng)烈渴望時(shí)就會具有創(chuàng)造力，創(chuàng)造力 = 能力×熱情×思維方式;不景氣的時(shí)候，也是最應(yīng)該作好準(zhǔn)備的時(shí)候，不妨利用這段時(shí)間，思考自己的產(chǎn)品、服務(wù)和市場。稻盛和夫在51年的經(jīng)營生涯中親手締造了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，卻在功成名就時(shí)把個(gè)人股份全部捐獻(xiàn)給了員工。他認(rèn)為，企業(yè)家的人生就是提升心智的過程。

　　三、物流企業(yè)只有精準(zhǔn)把握現(xiàn)狀問題、未來機(jī)遇，才能精準(zhǔn)穿越到新世界

　　當(dāng)前，物流企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境中的政治經(jīng)濟(jì)社會技術(shù)四個(gè)維度向量發(fā)生著巨變，使得企業(yè)原定“愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略”重新歸零。因?yàn)?，在過去穩(wěn)定環(huán)境中制定的戰(zhàn)略只適合漸進(jìn)式演化，而當(dāng)前任何超出原來預(yù)測范圍的向量變化“增量”的導(dǎo)入都將改變企業(yè)既有演進(jìn)軌道。如果企業(yè)不重新作出決策，繼續(xù)在原有軌道上運(yùn)行，反而意味著“脫軌”。按照巨變時(shí)的思考問題角度，物流企業(yè)環(huán)境向量“增量”導(dǎo)入主要包括：

　　全面推進(jìn)依法治國將推動政治環(huán)境巨變。在倍受關(guān)注剛剛閉幕的“十八屆四中全會”上，決策布置的依法治國的主要任務(wù)是：統(tǒng)籌社會力量、平衡社會利益、調(diào)節(jié)社會關(guān)系、規(guī)范社會行為，使我國社會在深刻的變革中，既生機(jī)勃勃又井然有序，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政治清明、文化昌盛、社會公正、生態(tài)良好、和平發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而，面對秩序調(diào)整，已經(jīng)習(xí)慣于政府“關(guān)懷”的物流企業(yè)，在有關(guān)部委取消政策扶持資金、貸款貼息“引導(dǎo)”后，失去了知覺，面對跨界發(fā)展緊迫局面，卻“不想投、不會投和不敢投”好項(xiàng)目。與此相反，一些附著在物流概念上的“新生物種”卻在此時(shí)發(fā)力，盤算著多“拿下”幾塊便宜的地。

　　世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，利好因素充滿不確定性。10月底美聯(lián)儲宣布結(jié)束QE，至此史上最大的貨幣寬松“試驗(yàn)”宣告結(jié)束，退出QE對我國來說意味著人民幣將面臨貶值壓力。另據(jù)研究分析，油價(jià)在連跌之后仍將繼續(xù)下行，最大因素來自美國利用油價(jià)打擊俄羅斯經(jīng)濟(jì)。油價(jià)下跌對我國是利好因素，可使前期刺激政策時(shí)期上游產(chǎn)業(yè)獲得的暴利回吐，反哺下游產(chǎn)業(yè)，降低生產(chǎn)成本，改善盈利狀況。但是，這些利好因素能持續(xù)多久是不確定因素。

　　我國經(jīng)濟(jì)總體發(fā)展趨勢是中高速發(fā)展、優(yōu)化發(fā)展。改革開放30多年，我國經(jīng)濟(jì)年均增長9.8%，但如果繼續(xù)依賴投資拉動，資源、環(huán)境約束將更加明顯。所以中高速發(fā)展，即到2020年全面建成小康社會，年均增速7%就足夠了，這樣做有利于調(diào)整結(jié)構(gòu)，消化過剩產(chǎn)能，留出可持續(xù)發(fā)展空間。對此，物流企業(yè)需要明白無誤地判斷物流業(yè)走勢：任何短期瞬時(shí)的指標(biāo)反彈都是退潮當(dāng)中回頭浪，掀不起漣漪。例如，9月份物流業(yè)景氣指數(shù)剛有所反彈，10月份就被還以臉色式的下跌1.5個(gè)百分點(diǎn)。未來發(fā)展，在國民經(jīng)濟(jì)年均增速7%的壓力線下，物流業(yè)增速很難保持在12%以上高位運(yùn)行。任何樂觀的預(yù)測，都很難有說服力。因此，物流企業(yè)應(yīng)該“內(nèi)增高”，從物流存量中攫紅利，不要指望“外拔高”，靠宏觀經(jīng)濟(jì)高增長帶來企業(yè)“大發(fā)展、大繁榮”。因?yàn)椋?ldquo;大潮退去不回頭，抽刀斷水水更流”。

　　《物流業(yè)發(fā)展中長期規(guī)劃》是行業(yè)發(fā)展導(dǎo)向規(guī)劃，不具短期刺激效應(yīng)。伴隨《規(guī)劃》出臺，物流企業(yè)期盼著能像上個(gè)《振興規(guī)劃》那樣，帶來紅火的局面，但是做出誤判了。本規(guī)劃與上個(gè)規(guī)劃相比，背景和目的不同，上個(gè)規(guī)劃是為了應(yīng)對國際金融海嘯，刺激經(jīng)濟(jì)增長出臺的，本規(guī)劃是在“三期疊加”下，推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵階段出臺的。政策環(huán)境不同，上個(gè)規(guī)劃出臺捆綁在10大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃當(dāng)中，具有造市效應(yīng)，本規(guī)劃出臺沒有這個(gè)環(huán)境，而且近一段時(shí)間以來，領(lǐng)導(dǎo)物流業(yè)發(fā)展的核心力量是“形形色色”的電商。后續(xù)落地政策不明，上個(gè)規(guī)劃后來形成國八條、國九條政策，但過程較長，而且落地難，執(zhí)行難，本規(guī)劃最終形成實(shí)惠政策，預(yù)計(jì)過程較長。配套措施不同，上個(gè)規(guī)劃出臺后，中央部委馬上拿出了政策扶持資金、貼息等政策措施，本規(guī)劃能否出臺此類措施是未知因素。因此，對物流企業(yè)有一定實(shí)際意義的，是規(guī)劃提出的幾個(gè)大的發(fā)展方向和十二項(xiàng)重點(diǎn)工程。但方向也好、工程也好，最終都需要得到市場需求根本檢驗(yàn)，這是干物流項(xiàng)目和做物流業(yè)務(wù)的邏輯起點(diǎn)。

　　大數(shù)據(jù)代表未來，先進(jìn)技術(shù)正在顛覆落后商業(yè)模式。自2012年以來，大數(shù)據(jù)一詞被廣泛提及，人們用它來描述海量數(shù)據(jù)。“這是一場革命，大數(shù)據(jù)使得各個(gè)領(lǐng)域開始進(jìn)入突變進(jìn)程。”哈佛大學(xué)教授加里•金認(rèn)為，所有領(lǐng)域都將開啟這種快速演進(jìn)的進(jìn)程。大數(shù)據(jù)是新的石油，是如此重要，以至于其獲取、儲存、搜索、共享、分析，乃至可視化都被看作當(dāng)前重要的研究課題。2013年，奧巴馬政府宣布，將大數(shù)據(jù)上升為國家戰(zhàn)略。聯(lián)合國也發(fā)布了大數(shù)據(jù)白皮書，指出大數(shù)據(jù)對于聯(lián)合國和各國政府來說是一個(gè)歷史性機(jī)遇。麥肯錫公司的《大數(shù)據(jù)，是下一輪創(chuàng)新、競爭和生產(chǎn)力的前沿》的專題研究報(bào)告中提出，“海量數(shù)據(jù)的運(yùn)用將成為未來增長的基礎(chǔ)”。大數(shù)據(jù)帶來的巨大價(jià)值正在被工商業(yè)界所認(rèn)識。大數(shù)據(jù)觀察事物方法的創(chuàng)新，對信息全息式的記錄，不采用復(fù)雜數(shù)學(xué)模型，只采用“素描筆法”對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，“用事實(shí)說話”般的數(shù)據(jù)結(jié)果使用正在向人們提供一種全新的認(rèn)知世界方法，即以往那種“差不多、大概其”式的企業(yè)經(jīng)營管理將再也沒有用武之地，精準(zhǔn)才是硬道理。

　　一部《大數(shù)據(jù)時(shí)代》的問世，將改寫企業(yè)經(jīng)營史。維克托•邁爾•舍恩伯格在書中前瞻性地指出，大數(shù)據(jù)帶來的信息爆炸正在變革我們的生活、工作和思維，開啟了一次重大的時(shí)代轉(zhuǎn)型幕布。書中碎片化的觀點(diǎn)和段落大意卻恰恰給出了一個(gè)不爭的公理：人類在自己操作造成的數(shù)據(jù)大爆炸里，只有采用更大的數(shù)據(jù)，才能救贖自己。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中，物流企業(yè)應(yīng)該明白，大數(shù)據(jù)更是一種思維方式。例如，用手機(jī)一分鐘拍一次移動景物，形成結(jié)果是照片。如果一分鐘連續(xù)拍100次，形成結(jié)果是電影。大數(shù)據(jù)就是進(jìn)行全部數(shù)據(jù)采樣，通過數(shù)據(jù)積累實(shí)現(xiàn)量變到質(zhì)變，從而實(shí)現(xiàn)記錄活動痕跡、建立活動聯(lián)系、利用活動規(guī)律、產(chǎn)生活動價(jià)值的大數(shù)據(jù)價(jià)值。例如“雙十一”、“618”等無中生有的購物狂歡節(jié)都是精準(zhǔn)求導(dǎo)，被打造出來的機(jī)遇“窗口”，有了這樣的窗口就可以精準(zhǔn)建立地區(qū)庫存布局。

　　四、物流企業(yè)需要正確的思維方式，只有干正確的事，才能正確的干事

　　采用辯證思維，全面認(rèn)識“新常態(tài)”。我國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的主要特點(diǎn)是從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長，從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。物流企業(yè)只有按照新常態(tài)布局，才能牢牢抓住機(jī)遇。眼前存在著困難，更孕育著先機(jī)。物流企業(yè)應(yīng)精準(zhǔn)把握自己的發(fā)展基礎(chǔ)和有利條件，才能精準(zhǔn)地?fù)P長避短、化危為機(jī)。在跨界發(fā)展的項(xiàng)目布局上，要精準(zhǔn)地找準(zhǔn)重點(diǎn)、抓住關(guān)鍵，采用實(shí)招。深刻理解跨界意義，在創(chuàng)新和創(chuàng)造中謀劃跨界發(fā)展。

　　采用系統(tǒng)思維，做好跨界準(zhǔn)備。物流企業(yè)跨界發(fā)展是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程，需要開闊思路、提高認(rèn)識、明確方向、定位服務(wù)、制定方案、配置資源、安排項(xiàng)目、設(shè)施建設(shè)、運(yùn)營輔導(dǎo)等各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌兼顧、循序漸進(jìn)。首先，需要立足跨界長遠(yuǎn)發(fā)展，反觀并思考企業(yè)今天存在的癰痹。其次，需要把握推動跨界的技術(shù)與管理進(jìn)步因素，精準(zhǔn)地找出跨界所需資源并進(jìn)行配置。第三，避免零敲碎打、碎片化修補(bǔ)，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，以及缺乏整體籌劃的所謂“轉(zhuǎn)型”，必須著力加強(qiáng)變革設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)管理與技術(shù)雙突破。

　　采用戰(zhàn)略思維，從大處著眼獲得“早期收獲”，從小處著手取得領(lǐng)先優(yōu)勢。物流企業(yè)的基業(yè)決定于企業(yè)的謀略?？v觀國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)物流大勢，最大的不變就是變，一個(gè)“變”字考驗(yàn)物流企業(yè)的是在變中求不變的能力和運(yùn)用這種能力的藝術(shù)。物流企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是在不斷變化的，而物流企業(yè)堅(jiān)守不變的是戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定力、統(tǒng)籌能力。從大處著眼制定發(fā)展戰(zhàn)略，是物流企業(yè)成功跨界的“早期收獲”，可據(jù)此找準(zhǔn)企業(yè)的“存在感”即定位。然后從小處即切入點(diǎn)著手配置資源要素，打響跨界發(fā)展的突破口戰(zhàn)役即項(xiàng)目建設(shè)。

　　采用精準(zhǔn)思維，精準(zhǔn)地配置資源要素，形成推動跨界的項(xiàng)目。精準(zhǔn)思維在物流企業(yè)跨界所起的作用上主要解決的是精準(zhǔn)到位，避免戰(zhàn)略規(guī)劃盡說大話、籠而統(tǒng)之局面的出現(xiàn)。采用精準(zhǔn)思維，按照跨界要求配置資源，目的是形成項(xiàng)目體系，以重點(diǎn)項(xiàng)目積極推進(jìn)作為切入點(diǎn)，撕開一個(gè)突破口，以小變推大變、從小跨到大跨、積小勝為大勝，是解決“高屋建瓴提原則、空洞口號為措施”的有效方法，才不會照搬“已成功、待成功、偽成功”者的現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)，使跨界措施避免被描述成不著邊際的天方夜譚式的“宏偉藍(lán)圖”。

　　采用管控思維，建立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成計(jì)劃、模式、項(xiàng)目、運(yùn)營及監(jiān)控、評估機(jī)制。好的戰(zhàn)略需要有好的執(zhí)行力，戰(zhàn)略管控是為了實(shí)現(xiàn)跨界發(fā)展目標(biāo)，物流企業(yè)所采取的監(jiān)督政策、控制程序和評價(jià)方法，是對戰(zhàn)略實(shí)施過程的管理，目的是使資源要素、組織機(jī)構(gòu)、人力資源的配置“跨界化”。建立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換體制機(jī)制，需要建立戰(zhàn)略審計(jì)機(jī)制，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評估，評估的重點(diǎn)是管理者將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成行動計(jì)劃的體制、機(jī)制與措施情況。為了便于評價(jià)，在戰(zhàn)略審計(jì)中需要確立評價(jià)焦點(diǎn)，焦點(diǎn)指標(biāo)涵蓋內(nèi)容主要是跨界措施的可操作性。

　　采用底線思維，明確經(jīng)營不可逾越的“雷池”。隨著一批港航、鋼貿(mào)物流企業(yè)被披露存在重大欺詐行為和違法經(jīng)營，曾經(jīng)的“1+N”、“平臺+基地”模式受到公眾質(zhì)疑。“上半年大會上交流經(jīng)驗(yàn)，下半年法庭上唇槍舌劍”成為金融企業(yè)與鋼貿(mào)企業(yè)翻臉的真實(shí)寫照。這類企業(yè)出現(xiàn)問題不是偶然的，物流企業(yè)應(yīng)從中吸取教訓(xùn)。一直以來，港航、鋼貿(mào)物流企業(yè)是個(gè)難題，打著小算盤，想的永遠(yuǎn)是自己;武大郎開店，排擠戰(zhàn)略人才;惰性大，深陷“熟練者的無能”;安于現(xiàn)狀，沒有戰(zhàn)略意識，認(rèn)為過去的經(jīng)歷就是成功之道;不講誠信，以拖欠客戶貨款為快事;門口一對石獅子，大廳金盞吊燈子，老總打坐在金鑾殿般辦公室的紫檀凳子，已經(jīng)見慣不慣。因此，對于物流企業(yè)來說，首先應(yīng)該提高的是自身素質(zhì)，需要樹立底線思維。只有不越邊界、不踩紅線、不碰高壓線，才不至于使跨界變成“出界”。

　　五、只有重新定義物流，提前進(jìn)行布局，物流企業(yè)才能取得跨界發(fā)展先機(jī)

　　企業(yè)要想跨界發(fā)展，就必須對未來的產(chǎn)品和服務(wù)“重新定義”。谷歌用“智能格局”重新定義手機(jī)，結(jié)果使世界最大的手機(jī)生產(chǎn)商諾基亞廉價(jià)出局。亞馬遜用“網(wǎng)店”重新定義書店，結(jié)果使世界最大的出版集團(tuán)蘭登書屋完全失去定價(jià)權(quán)。數(shù)碼相機(jī)用“數(shù)字產(chǎn)品”重新定義相機(jī)，打跨了機(jī)械相機(jī)，使世界最大的膠片生產(chǎn)企業(yè)柯達(dá)公司沒有任何還手之力。蘋果的iTunes用“單曲”重新定義唱片交易，不但使“專輯”再也做不成交易，更使世界最大的唱片公司百代唱片公司，次大的唱片公司貝塔斯曼唱片公司倒地不起。因此，物流企業(yè)必須明白這個(gè)道理，即每當(dāng)自己找不到存在的意義，每當(dāng)迷失在被定義的黑夜里，不要把所有的痛苦都留在心里，相信自己的眼睛，讓夜空中那顆會給出定義的“星”靠近你。

　　只有提前布局，才能贏得先機(jī)，獲得“價(jià)值激發(fā)效應(yīng)”。先進(jìn)的管理學(xué)工具Logtriz研究表明，價(jià)值激發(fā)效應(yīng)是企業(yè)提前布局，獲得未來發(fā)展的“能量種子”，在后來某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，其運(yùn)營模式迅速被市場認(rèn)同，使得企業(yè)價(jià)值由原來的算術(shù)增長迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橹笖?shù)增長，從而獲得企業(yè)價(jià)值激增的突變現(xiàn)象。這一現(xiàn)象，Logtriz從今年在美國股票市場上市的三家典型電商，即聚美、京東和阿里的價(jià)值激發(fā)中得到了實(shí)證。用數(shù)據(jù)舉例來說：

　　從創(chuàng)業(yè)到上市所用時(shí)間看，阿里15年，京東10年，聚美4年，說明市場對電商認(rèn)同的時(shí)間變短;

　　從瞬時(shí)激發(fā)的公司市值看，阿里2370億美元，京東285.7億美元，聚美38.7億美元，說明培育時(shí)間長的公司市值更大;

　　在基本面來方面，從年銷售額看，阿里16295億，京東1255億，聚美50.72億，從凈利潤看，阿里20.08億，京東-0.5億，聚美0.25億，說明市場更看重前景收益;

　　在客戶粘度方面，從平臺上交易的商家數(shù)量看，阿里800萬戶，京東2.9萬戶，聚美0.17萬戶，從活躍用戶看，阿里2.31億人次，京東0.47億人次，聚美0.105億人次，說明粘度需要培育過程;

　　從訂單量看，阿里1130億個(gè)，京東3.23億個(gè)，聚美0.36億個(gè)，說明業(yè)務(wù)能力提高需要培育過程;

　　在設(shè)施能力與貨物特性方面，從倉儲中心數(shù)量看，阿里0個(gè)，京東86個(gè)，聚美4個(gè)，從客單價(jià)看，阿里136元，京東408元，聚美142.9元，說明貨物價(jià)值越高越需要物流設(shè)施和管控能力。

　　對此，Logtriz方法對價(jià)值激發(fā)效應(yīng)給出的概念模型是：

　　跨界成功 = 管理與技術(shù) + 項(xiàng)目投資 + 運(yùn)營模式適時(shí)投放

　　根據(jù)Logtriz的評價(jià)結(jié)果，目前的野蔬坊、在乎你、嘉特商城、拉手網(wǎng)、天天網(wǎng)、好樂買、麥包包等獲得了“能量種子”;蘭繆、尚品網(wǎng)、紅孩子、唯品會、夢芭莎、瑪莎瑪索、凡客誠品等將會以“土狼”結(jié)盟的辦法，對綜合電商發(fā)起一波又一波的攻擊;蘇寧易購、金象網(wǎng)、趣商品、瓏柏、58同城等將會考慮大數(shù)據(jù)、工業(yè)4.0客戶以及實(shí)體店與網(wǎng)店互動模式，構(gòu)建未來以物流環(huán)境為突出標(biāo)志的生態(tài)城。

　　根據(jù)實(shí)證分析，Logtriz通過篩法，給出了16個(gè)物流企業(yè)能夠有效跨界的方向：

　　方向1：向平臺“統(tǒng)治”供應(yīng)鏈?zhǔn)姆较蚩缃?，成為平臺核心構(gòu)件。隨著大數(shù)據(jù)應(yīng)用，目前已經(jīng)出現(xiàn)供應(yīng)鏈間合作并形成平臺的案例。今后的競爭是平臺與平臺的競爭。平臺是統(tǒng)治供應(yīng)鏈?zhǔn)?ldquo;高級物種”。從而，Logtriz給出了供應(yīng)鏈?zhǔn)纬傻呐袛嘁罁?jù)，以及物流企業(yè)如何快速發(fā)展成為平臺不可或缺構(gòu)件的充分必要條件和物理模型。

　　方向2：向生態(tài)圈“領(lǐng)導(dǎo)”實(shí)體網(wǎng)絡(luò)的方向跨界，成為圈中不可替代的戰(zhàn)略資源。生態(tài)圈是為了滿足需求，所有供應(yīng)組織將本組織供應(yīng)能力分解成不可再分的單元，將所有單元作為資源構(gòu)建成的“供應(yīng)云”即生態(tài)圈。在生態(tài)圈中，單個(gè)企業(yè)考慮的是如何用本企業(yè)優(yōu)勢去撬動生態(tài)圈的資源優(yōu)勢，以便領(lǐng)導(dǎo)好實(shí)體供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。在具體應(yīng)用時(shí)，Logtriz給出了物流企業(yè)有效跨界進(jìn)入生態(tài)圈，發(fā)展成為不可或缺的戰(zhàn)略資源，在構(gòu)建特定供應(yīng)平臺即“云供應(yīng)”的過程中，物流企業(yè)如何成為優(yōu)勢資源，被配置進(jìn)入“云供應(yīng)”的方法體系。

　　……

　　方向16：向大數(shù)據(jù)服務(wù)“引領(lǐng)”物流調(diào)度方向跨界，成為精準(zhǔn)物流即“第五方物流”與第五利潤來源的創(chuàng)造者?？缃鐣r(shí)代，大數(shù)據(jù)給物流企業(yè)發(fā)展帶來了巨大的想象力。自上個(gè)世紀(jì)60年代初，彼得•德魯克提出物流是第三利潤源泉以來，世界工商企業(yè)先后經(jīng)歷了降低生產(chǎn)成本獲取第一利潤，提高生產(chǎn)效率獲取第二利潤，壓縮物流成本獲取第三利潤，實(shí)現(xiàn)信息共享和供應(yīng)鏈管理獲取第四利潤階段。Logtriz研究表明，今天我們已經(jīng)來到通過大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)物流即第五方物流，獲取第五利潤的時(shí)代，從而給出了物流企業(yè)如何在第四方物流平臺上構(gòu)建大數(shù)據(jù)服務(wù)，指導(dǎo)物流調(diào)度，獲取第五利潤來源的物理模型。

　　采用跨界發(fā)展方法，制定跨界發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)變革式發(fā)展?？缃绨l(fā)展方法不是立足競爭，而是著眼變革，因?yàn)楸窘绺偁幦倥c跨界求生發(fā)展相比已經(jīng)顯得沒有意義。Logtriz給出的跨界發(fā)展戰(zhàn)略框架由四部分組成，即：

　　戰(zhàn)略方向：明確給出物流企業(yè)今后長期發(fā)展方向，如何在未來大界當(dāng)中的平臺經(jīng)濟(jì)、生態(tài)圈、工業(yè)4.0、智慧社區(qū)、共同、進(jìn)化、共生經(jīng)濟(jì)、協(xié)同商務(wù)、大眾智慧、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、虛擬現(xiàn)實(shí)、敏捷開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、大數(shù)據(jù)圈等層次中找到自己的位置。

　　戰(zhàn)略目標(biāo)：明確給出物流企業(yè)跨界的時(shí)間節(jié)點(diǎn)與標(biāo)志性事件，對戰(zhàn)略方向進(jìn)行量化。與成功電商以互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)商業(yè)作為標(biāo)志一樣，物流企業(yè)跨界的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，應(yīng)選在大數(shù)據(jù)開始推廣應(yīng)用的時(shí)間點(diǎn)，標(biāo)志性事件應(yīng)以變革后的全新運(yùn)營模式得到市場認(rèn)同為準(zhǔn)。

　　戰(zhàn)略重點(diǎn)：首先是層次選擇，例如，是進(jìn)入平臺經(jīng)濟(jì)還是進(jìn)入智慧社區(qū)，這是對未來?xiàng)⒌氐倪x擇，也稱為對象產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略;是選擇本地區(qū)發(fā)展還是跨境國際化發(fā)展，又稱為區(qū)域戰(zhàn)略;是選擇工業(yè)4.0客戶實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)化，還是選擇網(wǎng)絡(luò)社區(qū)實(shí)現(xiàn)協(xié)同商務(wù)，被稱為客戶戰(zhàn)略;是選擇第三方物流升級版，還是選擇第四、第五方物流，稱之為服務(wù)戰(zhàn)略。這四大戰(zhàn)略重點(diǎn)，構(gòu)成了物流企業(yè)跨界發(fā)展的具體戰(zhàn)略路徑。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行：是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，完成戰(zhàn)略重點(diǎn)任務(wù)，物流企業(yè)在資源配置方面進(jìn)行的職能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，包括服務(wù)功能定位、運(yùn)營模式設(shè)計(jì)、服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略、客戶服務(wù)戰(zhàn)略、設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目、數(shù)據(jù)平臺項(xiàng)目、項(xiàng)目融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)支持戰(zhàn)略等等方面作出的體制與機(jī)制安排，以保證公司的各項(xiàng)職能都必須按照戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同互動。