1+ N＝利潤(rùn) 北汽福田如何打造只想贏的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)狼團(tuán)隊(duì)

　　北汽福田黨委書(shū)記、總經(jīng)理鞏月瓊在談到“實(shí)現(xiàn)有利潤(rùn)的增長(zhǎng)”時(shí)，明確提出“營(yíng)銷(xiāo)要講利潤(rùn)。”他進(jìn)一步解釋說(shuō)，北汽福田要的不僅是市場(chǎng)銷(xiāo)量和市場(chǎng)占有率，還有最終的利潤(rùn)。“如果我們的營(yíng)銷(xiāo)人員在行動(dòng)之前都問(wèn)自己一句‘這么做是否有利潤(rùn)’，改變過(guò)去‘僅以銷(xiāo)量論英雄’的固有觀(guān)念，那么我們離可持續(xù)的價(jià)值增長(zhǎng)就更進(jìn)一步了。”

　　“聚焦價(jià)值、精益運(yùn)營(yíng)”的核心要義就在于此。“三年行動(dòng)計(jì)劃”實(shí)施以來(lái)，北汽福田的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)正是遵循這一理念來(lái)運(yùn)行。

北汽集團(tuán)總經(jīng)理、北汽福田董事長(zhǎng)張夕勇在2019年?duì)I銷(xiāo)大會(huì)上發(fā)表講話(huà)

　　2019年7月6日，北汽集團(tuán)總經(jīng)理、北汽福田董事長(zhǎng)張夕勇在北汽福田營(yíng)銷(xiāo)大會(huì)上提出了營(yíng)銷(xiāo)變革的三大目標(biāo)：打造商用車(chē)第一品牌;經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)能力和盈利能力要體現(xiàn)高水平;營(yíng)銷(xiāo)公司的市場(chǎng)響應(yīng)速度和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力要做到行業(yè)第一。

　　在這次大會(huì)上，北汽福田“1+N”的營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)更加清晰起來(lái)：將計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)管理本部調(diào)整為北汽福田營(yíng)銷(xiāo)總公司，是為“1”;歐曼、歐航歐馬可、奧鈴、時(shí)代、皮卡等各品牌業(yè)務(wù)事業(yè)部所屬營(yíng)銷(xiāo)公司，是為“N”?？偛恐鹘?、事業(yè)部主戰(zhàn)，通過(guò)“集團(tuán)軍”作戰(zhàn)的方式，以提升市場(chǎng)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)掌控能力為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革的落地。

　　“1+ N”這道看似簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)題，有兩種解法，一種是縱向的，一種是橫向的。而等式的另一頭，都寫(xiě)著同一個(gè)答案——利潤(rùn)。

　　在縱向上，主要解決管理協(xié)同的問(wèn)題——

　　北汽福田常務(wù)副總經(jīng)理常瑞介紹：“總部管戰(zhàn)略，這是核心，主要建設(shè)戰(zhàn)略管理中心、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新中心、能力中心、業(yè)務(wù)支持中心;事業(yè)部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行與落地、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和快速響應(yīng)市場(chǎng)。

　　“三年行動(dòng)計(jì)劃”啟動(dòng)后，常瑞從海外事業(yè)部調(diào)到北汽福田總部，直接分管營(yíng)銷(xiāo)體系。他到總部之后，第一個(gè)重要舉措是重新組建了市場(chǎng)戰(zhàn)略管理部。

　　在此之前，營(yíng)銷(xiāo)總公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略部被劃到北汽福田總部，和產(chǎn)品規(guī)劃部合并，相關(guān)人才已經(jīng)青黃不接。而實(shí)際上，北汽福田的市場(chǎng)戰(zhàn)略研究曾經(jīng)是非常強(qiáng)大的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，是公司整體戰(zhàn)略系統(tǒng)里面最核心的一塊。因?yàn)榧榷夹g(shù)、又懂市場(chǎng)，這一系統(tǒng)輸出過(guò)很多領(lǐng)導(dǎo)干部。北汽福田幾次大的跨越發(fā)展、成功產(chǎn)品，都有領(lǐng)先行業(yè)的市場(chǎng)趨勢(shì)研究、消費(fèi)者研究的功勞。

　　市場(chǎng)戰(zhàn)略部重新拆分出來(lái)拿回營(yíng)銷(xiāo)總公司后，很快就增加到40多人，整個(gè)福田的市場(chǎng)戰(zhàn)略系統(tǒng)達(dá)到四五百人，兵強(qiáng)馬壯。

　　在公司的頂層戰(zhàn)略之下，營(yíng)銷(xiāo)總公司要進(jìn)一步制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。也就是要“搞明白、說(shuō)清楚”各品牌業(yè)務(wù)的產(chǎn)品策略、品牌策略、分銷(xiāo)策略、服務(wù)策略、后市場(chǎng)策略以及干部策略等。

　　與此同時(shí)，通過(guò)一整套運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系，包括銷(xiāo)量、市占率、收入、成本、利潤(rùn)、存銷(xiāo)比、勞產(chǎn)率等一系列市場(chǎng)指標(biāo)，對(duì)各品牌業(yè)務(wù)質(zhì)量進(jìn)行精益管理。“由經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變，建立分析模型、預(yù)警模型，增加周度計(jì)劃管理機(jī)制，用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)、用數(shù)據(jù)考核。”常瑞說(shuō)。

　　他非常強(qiáng)調(diào)“頭腦型”總部的科學(xué)管控能力，“否則就會(huì)陷入‘群龍無(wú)首、諸侯混戰(zhàn)’，成了‘打亂仗’。”

　　除了產(chǎn)品核心外，價(jià)格、回款和庫(kù)存也都是營(yíng)銷(xiāo)管控的重點(diǎn)。

　　價(jià)格，是利潤(rùn)的“閘門(mén)”。價(jià)格體系由公司制定，對(duì)促銷(xiāo)有預(yù)算、有管理，各品牌營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)要嚴(yán)格執(zhí)行公司的價(jià)格紀(jì)律。一次，某品牌業(yè)務(wù)未經(jīng)批準(zhǔn)在北京市場(chǎng)降價(jià)，立刻在IT系統(tǒng)中反映出來(lái)。營(yíng)銷(xiāo)總公司馬上派出分銷(xiāo)管理部、價(jià)值工程部、財(cái)務(wù)管理部等職能部門(mén)一把手，到經(jīng)銷(xiāo)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查。第二天，召開(kāi)會(huì)議對(duì)違規(guī)事件進(jìn)行處理，大區(qū)經(jīng)理被撤職。

　　回款，是現(xiàn)金流的保證。某品牌業(yè)務(wù)新來(lái)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，在回款還沒(méi)有到賬的情況下開(kāi)出發(fā)票。這幾乎是銷(xiāo)售的“潛規(guī)則”，特別是在年終沖量的時(shí)候，甚至一些公司也是“默許”的。但北汽福田對(duì)這種行為說(shuō)“不”，必須把車(chē)真正賣(mài)給客戶(hù)，把錢(qián)收回來(lái)這才行。營(yíng)銷(xiāo)總公司財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)現(xiàn)后，對(duì)這名財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了嚴(yán)肅處理。從此以后，賬上沒(méi)有錢(qián)，再?zèng)]有人敢開(kāi)票。

　　庫(kù)存，是成本和收入的均衡。去年10月底開(kāi)始，北汽福田戰(zhàn)略性地加大車(chē)輛庫(kù)存。到今年3月初，庫(kù)存17萬(wàn)輛，達(dá)到公司歷史上的最高峰。一方面，這些庫(kù)存為疫情期間保證市場(chǎng)供應(yīng)打下了基礎(chǔ)，但另一方面，它們帶來(lái)了巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)。公司嚴(yán)格按照產(chǎn)銷(xiāo)比進(jìn)行庫(kù)存控制，必須把車(chē)賣(mài)掉才能相應(yīng)加庫(kù)存。而有的品牌業(yè)務(wù)為了在市場(chǎng)鋪貨，不管產(chǎn)銷(xiāo)比，只顧搶產(chǎn)能，常瑞就拍了桌子：“你再生產(chǎn)一臺(tái)，我就把你撤了!”

　　前端的營(yíng)銷(xiāo)需要“狼性”，但后端的管理需要“剛性”。特別是營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，需要感性和理性的博弈、激情和控制的平衡。

　　“組織紀(jì)律必須執(zhí)行，戰(zhàn)略紀(jì)律必須執(zhí)行，市場(chǎng)紀(jì)律必須執(zhí)行。”北汽福田營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)提出的“三個(gè)必須執(zhí)行”，是打造“集團(tuán)軍”的紀(jì)律要求。但同時(shí)，他們也時(shí)刻警醒，在職能管理與事業(yè)部運(yùn)營(yíng)之間要遵循如下準(zhǔn)則：避免一刀切;避免事先控制;警惕簡(jiǎn)單強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，以保持各品牌業(yè)務(wù)的自身活力。

　　在橫向上，主要解決各品牌業(yè)務(wù)之間競(jìng)爭(zhēng)協(xié)同的問(wèn)題——

　　北汽福田2019年?duì)I銷(xiāo)大會(huì)上，常瑞當(dāng)眾定下這樣一個(gè)規(guī)則：第一，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，打打才健康;第二，合理有序，良性競(jìng)爭(zhēng)。

北汽福田2019年?duì)I銷(xiāo)大會(huì)

　　這個(gè)規(guī)則，是北汽福田處理各品牌業(yè)務(wù)之間競(jìng)爭(zhēng)協(xié)同關(guān)系的一個(gè)原則。一方面，通過(guò)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略，對(duì)各品牌業(yè)務(wù)的定位、產(chǎn)品、價(jià)格、渠道等進(jìn)行合理分割，有序競(jìng)爭(zhēng);另一方面，面向城鄉(xiāng)物流市場(chǎng)的幾個(gè)品牌業(yè)務(wù)，中間不免有交叉地帶，這個(gè)時(shí)候就要“內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，打打才健康”。

　　市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，是北汽福田與生俱來(lái)的基因和屬性。不僅在外部競(jìng)爭(zhēng)，在企業(yè)內(nèi)部也需要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

　　歐馬可和奧鈴是北汽福田旗下兩大主力輕卡品牌，原來(lái)由同一個(gè)人負(fù)責(zé)。2019年，奧鈴新任命了事業(yè)部總裁，這是北汽福田“刻意”安排的競(jìng)爭(zhēng)局面。

　　同為輕卡領(lǐng)域的品牌，歐馬可和奧鈴在北汽福田“三年行動(dòng)計(jì)劃”之后同時(shí)崛起，前者定位是“高端品牌”，而后者將自己定位為“中國(guó)輕卡領(lǐng)軍品牌”?？此?ldquo;針尖對(duì)麥芒”，但適度的競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)了各自在營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、傳播等方面的創(chuàng)新活力。同時(shí)，作為同一企業(yè)的品牌，不管哪一方做大，另一方都能從中吸收勢(shì)能。“奧鈴和歐馬可在北京市場(chǎng)‘打仗’，打到后來(lái)，奧鈴、歐馬可加起來(lái)占據(jù)了70%的市場(chǎng)份額。”常瑞說(shuō)，如果抑制競(jìng)爭(zhēng)，反而會(huì)導(dǎo)致兩方的萎縮，公司的戰(zhàn)略格局就變小了。

　　競(jìng)爭(zhēng)式協(xié)同、協(xié)同式競(jìng)爭(zhēng)，即使在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，也是良性增長(zhǎng)的必要推動(dòng)因素。只有競(jìng)爭(zhēng)，才能激發(fā)活力和狀態(tài)，讓各個(gè)品牌業(yè)務(wù)相互比拼、萬(wàn)馬奔騰。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的“和諧”，是死水一潭，會(huì)集體走向衰弱。

　　不是憑借口號(hào)，而是憑借市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和嚴(yán)格的組織紀(jì)律，北汽福田才叫響了“贏 、勤、快”的營(yíng)銷(xiāo)文化、“熱情創(chuàng)新、勇?tīng)?zhēng)第一”的營(yíng)銷(xiāo)精神，才打造出了一支“嗷嗷叫”、只想贏的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)狼團(tuán)隊(duì)。