最后一公里的“分”與“合”：洞察新物流，尋找新變量

　　謝詩航所在的蜂鳥配送源于即時配送巨頭餓了么，這家企業(yè)不久前剛剛被阿里巴巴95億美元收購。當95億美元的數(shù)字在演講中被提及時，有人在臺下感嘆，什么時候也把我們收購了吧!

　　這是一個被收購并不丟人的時間，畢竟所有人都在談論資本的寒冬、經(jīng)濟的周期性下行。但是，這個世界總是復雜得令人五味雜陳，既愛又恨。雖然生存不易，但也有很多人奮力前行，創(chuàng)新仍舊如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)。而且此時的人們，更愿意交流彼此的想法。

　　在這一天，有不少企業(yè)高管和謝詩航一樣，是第一次參加運聯(lián)傳媒的活動。這恰說明，越來越多的企業(yè)愿意參與到這個看似邊界模糊的領域的探討與共振中來。

　　年末的各種論壇大多以行業(yè)來圈定界限。但是嚴格來說，最后一公里是一個有些寬泛的概念，并不是一個行業(yè)，而是融合了同城配送、即時配送、商超配送、餐飲、快遞、落地配等不同細分行業(yè)的生態(tài)組合。運聯(lián)研究院在《最后一公里物流研究報告2017》中指出，最后一公里也不是距離，而是一種服務的概念。特別是在新零售的影響下，所謂最后一公里已經(jīng)變成圍繞用戶簽收(包括B端用戶)的一個動態(tài)的范圍， 而不是一個固化的地理范疇。

　　也正因此，身處最后一公里范圍內(nèi)的各路企業(yè)，無時無刻不面對著分化與融合，認知自我與正確尋找同盟的挑戰(zhàn)。正如運聯(lián)傳媒董事長褚方鴻女士所指出的：從組織方式看，未來最后一公里的趨勢是融合、整合;而從作業(yè)方式來看，又一定是分工作業(yè)的態(tài)勢;分與合，都是未來的主旋律。

　　如此分裂而有趣的領域，并不多見。所以，管它什么冬天不冬天，惟創(chuàng)新者強，最后一公里的好戲才剛剛開始。

　　在主辦方致辭之后，蘇寧物流副總裁陸君峰以《場景互聯(lián)，智慧末端》為題進行了演講分享。從蘇寧的角度看，首先是給予了零售業(yè)的轉(zhuǎn)型來看最后一公里。陸君峰所講的場景互聯(lián)，其實也可以說是多業(yè)態(tài)場景的融合之道。因為今天的蘇寧已經(jīng)有了蘇寧易購、蘇寧零售云、蘇寧小店、母嬰店、生鮮社區(qū)店等多個不同的業(yè)態(tài)組合，這種豐富的業(yè)態(tài)組合不僅能夠最大限度地吸納社區(qū)范圍的消費流量，而且也為最后一公里資源的整合提供了基礎條件。

　　蘇寧根據(jù)開放、融合、即時、可享的指導思想，整合數(shù)據(jù)和管理平臺，這也帶來了物流體系的顯著改變。

　　第一是倉儲形式多樣化?！脯F(xiàn)在倉的網(wǎng)絡有前置倉、平行倉，也有以店為倉的新業(yè)態(tài)的倉庫建設?！沟诙羌夹g(shù)的升級。第三是關(guān)于綠色環(huán)保。第四是關(guān)于大數(shù)據(jù)的應用，這里面更多地是關(guān)于軟件決策和模塊的想法。陸君峰指出，這些都是基于前端推動后端的。在這種情況下，蘇寧的幾千家門店正在成為物流最后一公里的站點和庫存?zhèn)}庫多樣化狀態(tài)節(jié)點。

　　2019年，蘇寧計劃全國要建設大概1000個前置倉，來輻射線上線下以及即時網(wǎng)絡業(yè)務的需求。在這種整合的思想下，線上線下前臺后臺的各種資源和終端都被一體化和系統(tǒng)化，共同來服務末端的消費者，而這并不是終點。陸君峰表示，蘇寧在渠道升級、零售轉(zhuǎn)型變革的前提下，隨著物流、快遞、即配體系不斷地升級，同行之間、供應商、渠道和用戶之間也需要能夠有效地去連接，有效地相互賦能。新的機會正在出現(xiàn)。

蘇寧物流副總裁 陸君峰

　　強調(diào)融合，是因為末端場景復雜需求復雜，需要形成組織和資源的合力，才能應對。這一點上，在餓了么蜂鳥配送身上體現(xiàn)得很清楚。

　　根據(jù)謝詩航的介紹，蜂鳥配送本身是一個開放的物流配送平臺，而不是一個封閉的系統(tǒng)。目前蜂鳥運營的主體有兩條線，一條是蜂鳥專送，另一條是蜂鳥眾包。蜂鳥專送是直營的運營團隊，下面是在各地、各城市中的運營代理商。核心的用工是代理商全職配送員，訂單全環(huán)節(jié)監(jiān)控、統(tǒng)一管理。蜂鳥眾包則是整合社會運力資源，通過訂單全環(huán)節(jié)監(jiān)控進行產(chǎn)品化管理。兩者在整個蜂鳥體系里面各占50%的體量，前者重管理，后者重運營。

　　這是從內(nèi)部體系看。而從業(yè)務范圍看，一般人們熟悉的是餓了么餐飲配送服務。但是從2018年開始，蜂鳥的服務場景已經(jīng)開始從餐飲延伸到非餐飲，在服務類型上提供標準化的和非標準化的服務。比如2018年8月份，蜂鳥正式為星巴克提供外送服務---專星送。專星送是定制化的高標準服務，目前在全國范圍內(nèi)已經(jīng)覆蓋了2000多家星巴克門店。除此之外，蜂鳥也與淘寶、阿里健康(藥品)展開合作，真正走向無所不送。

餓了么蜂鳥配送業(yè)務專家 謝詩航

　　這些業(yè)務領域的擴展，也是用最后一公里的運營思路，來吸納更多的服務需求，最終用一個統(tǒng)一的物流平臺來消化，也是融合的過程。

　　與以上融合相反的，是分離的分。

　　今年成立的中通商業(yè)更像是一只探索未知與邊界的先頭部隊。相對于中通集團的母體，中通商業(yè)獨立性更強，中通快遞也是中通商業(yè)的大供應商而已。

　　根據(jù)中通商業(yè)副總裁陳海山的介紹，在中通商業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務板塊中，包括定位于采供一體化服務的供應鏈金融業(yè)務，以及中通優(yōu)選所承擔的電商板塊業(yè)務。

　　值得一提的是，中通商業(yè)今年也已經(jīng)開出了170多家中通優(yōu)選門店。但是和快遞行業(yè)紛紛要做嘿客第二不同，陳海山表示：我們做的比較簡單，本質(zhì)上還是基于快遞，在快遞的基礎上稍微做了一點點疊加的服務，基本上沒有太多的虧損。而他一句，我們中通有錢，但是不能燒錢，立刻走紅當日物流人的朋友圈。

中通商業(yè)副總裁 陳海山

　　關(guān)于分與合的辯證之道，唯捷城配創(chuàng)始人兼CEO王琦則談起了孫子兵法，是故勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。簡單說就是，打不贏的仗，根本不要打，要先形成必勝之勢。但是在巨頭云集、競爭激烈的最后一公里市場，哪里是創(chuàng)業(yè)型公司的必勝之勢?

　　王琦說，即使沒有全局的優(yōu)勢和地位，但是你有局部的也行，你在全國沒有，那一個省有沒有?一個城市有沒有?一個項目有沒有?這其實也是分而治之，各個擊破的思路。創(chuàng)業(yè)多年，王琦已經(jīng)形成了自己的戰(zhàn)略思考模型，在他看來，所謂戰(zhàn)略，就是企業(yè)的終局是什么。

唯捷城配創(chuàng)始人兼CEO 王琦

　　至少在成都，創(chuàng)業(yè)項目聚點快遞已經(jīng)形成了局部優(yōu)勢。聚點快遞定位為都市中高端社區(qū)內(nèi)專業(yè)的末端服務站。通過在社區(qū)里設立一個物理空間，與品牌物業(yè)、快遞公司、電商公司合作，來完成最后100米面對面的交付。

　　令很多人沒有想到的是，這樣一個簡單的生意模式，在過去兩年里從成都起步，如今已經(jīng)做到了5個城市，進入了類似龍湖、萬科這樣的社區(qū)。我們累計為147萬用戶提供了1173萬次面對面的交付;為50萬個家庭提供了人均每家超過20次以上的面對面交付。聚點CEO張廷雷說，正因為有數(shù)據(jù)做支撐，他滿懷信心地成為了這場論壇中第一個路演的項目，上臺迎接現(xiàn)場50余家資本機構(gòu)投資人的打量。

聚點CEO 張廷雷

　　談到最后一公里不能不談社區(qū)。當訂單更多碎片化、需求更加多元化，從物流的角度看，一定要有再聚合的空間才能發(fā)現(xiàn)價值，而社區(qū)是不同類型的企業(yè)不約而同發(fā)現(xiàn)的聚合點。就像王琦所說，品牌在碎片化、渠道在互聯(lián)網(wǎng)化，功能在多樣化，最后的邏輯就是短半徑、短距。小網(wǎng)絡物流的春天已經(jīng)來了。我們做物流的朋友大家要充滿信心，只要想得清楚，做得扎實我們一定會成功。

　　說到「最后一公里」的變化，不能不說新零售;說到新零售，又不能不說上海。有媒體曾經(jīng)評比過所謂新零售之都，上海毫無懸念當選。這里畢竟是盒馬鮮生的大本營。

　　盒馬鮮生帶給物流配送界的最大的沖擊，門店內(nèi)可能是基于店倉一體的懸掛鏈技術(shù)以及店內(nèi)分揀，門店外則是半小時達無門檻配送。在筆者今天主持的《特別策劃：新零售如何改變最后一公里》對話環(huán)節(jié)，我提到了另一家行業(yè)巨頭永輝超市在上海市場所做的努力。今年永輝超級物種五角場店(也是永輝超級物種上海首店)開業(yè)時，門店配送的起送額是18元。

　　作為最大的B2C線下運力組織方，正在服務麥當勞、肯德基、美團等知名餐飲企業(yè)或平臺的同達快送副總裁李雨潼表示，新零售的訂單如果說客單價在50以上，可能更能支撐即時配的物流成本。她指出，新零售企業(yè)的訂單相對于餐飲外賣訂單，單量比較均衡，但是總量還不大。

同達快送副總裁 李雨潼

　　百世集團營銷總經(jīng)理洪一瑋則指出，新零售其實可以分成兩個種類：第一，通過移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)讓整個線上線下的零售信息和通路，從原來的不對等、不均衡變得更加對等和均衡。這個不會被帶到溝里去，不管馬云怎么說，劉強東怎么說，整個將來零售的格局變得定單越來越碎片化，倉儲越來越前置，品類的預測性和智能的分撥一定會越來越成熟，這個是趨勢。第二，諸如閃送等即時配要提供非常卓越的客戶體驗的部分，這應該是比較值得商榷的部分。

百世集團營銷總經(jīng)理 洪一瑋

　　凱東源物流董事長肖振東則認為，新零售無非就是客戶體驗，其產(chǎn)品主要是便捷、簡單、成本和貨款的時效。我們作為分揀和配送的功能，這里面的模式無非就是我們要迎合，迎合消費者的需求。因為現(xiàn)在的人比較注重體驗。我覺得肯定是一直會往前走的，作為我們來講，我們必須去接受未來的一些改變，不管從我們的服務體系、我們的IT、我們服務的功能，我們客戶服務的體驗，包括我們前置倉，包括我們渠道的下沉，我們一直在做這些事情。

凱東源物流董事長 肖振東

　　圓通速遞副總裁相峰則從理論角度，重新解讀了新零售。他借用日本學者的觀點，認為新零售有兩個坐標軸，一個是渠道，另一個是技術(shù)。技術(shù)和渠道的組合，不斷地創(chuàng)造出新的零售場景。在這種零售的場景演化演進中，提出一個概念叫新零售之輪，一輪一輪往前走。因此，在這種復雜的推演迭代過程中，最終每個企業(yè)都要知道自己適合做什么，是做100公里的生意，還是3-5公里的生意。

圓通速遞副總裁 相峰

　　事實上，最后一公里的復雜性，也使得不僅C端生意場景與B端生意場景面臨的挑戰(zhàn)不同，同一端不同行業(yè)，不同領域也各有不同。

　　比如對于凱東源來說，這家過去主打商超渠道配送的城配企業(yè)，正在進入更多的新渠道場景，控貨成為必然的選擇。而對于已經(jīng)涉足便利店領域的百世來說，隨著前置倉模式的普及，百世也越來越寄希望于數(shù)字化手段，倉之間的協(xié)同，他們之間的調(diào)撥、庫存的管理，我們會越來越使用智能化方式去做，不再用人工的方式去做預測管理，通過AI的方式讓整個庫存達到動態(tài)的平衡。洪一瑋表示。

　　而相峰和李雨潼則達成了一致意見：雖然快遞企業(yè)也開始做同城配送，但是專業(yè)同城配送公司與快遞企業(yè)之間，未來更多地仍舊是互補的關(guān)系。

　　在這場討論的開始和最后，洪一瑋都特別提到了最終物流企業(yè)管理者除了關(guān)注貨和技術(shù)，也要關(guān)注人。因為做任何商業(yè)模式都不能忽略人口結(jié)構(gòu)的影響。因此，無論是新物流，還是新零售，最終都是新一代消費者的世界。