盡管地區(qū)局勢動蕩不安,全球資本市場疲軟,然而香港資本市場卻迎來了IPO“小陽春”,一大批中概股明星企業(yè)將融資目光投向了香港,就連全球超級游艇行業(yè)公認領(lǐng)導(dǎo)者——意大利法拉帝集團,也不遠萬里赴港上市。2022年3月31日,隨著上市銅鑼的敲響,法拉帝正式登陸港股掛牌交易。
超級品牌背后的“霸道總裁”
游艇自帶頂級流量光環(huán),是富商、明星等高凈值人士的標(biāo)配。作為頂級奢侈品,法拉帝的廣告語一度是“買一艘法拉帝(游艇),送一輛法拉利(跑車)”。
上市的銅鑼已敲響,一眾“吃瓜”雖不能體驗一把富豪休閑生活,總要扒一扒奢華品牌的前世今生。這其中最大的“瓜”,不是法拉帝與法拉利的關(guān)系,而是法拉帝竟然帶有“中國山東國資”的背景。
這個意大利超奢品牌最大的股東是山東國有企業(yè)濰柴控股集團,在全球擁有動力系統(tǒng)、商用車、農(nóng)業(yè)裝備、工程機械、智慧物流、海洋交通裝備等業(yè)務(wù)板塊,旗下?lián)碛泻?nèi)外7家上市公司。
其背后的“老板”是譚旭光,一個頗具傳奇色彩的人物。他1998年上臺,帶領(lǐng)濰柴走出瀕臨破產(chǎn)的泥潭,一步步發(fā)展成為國際化工業(yè)裝備集團。根正苗紅的國企光環(huán),卻不影響他成為一個在資本市場長袖善舞的“霸道總裁”。
2009年,法拉帝被金融危機扼住了命運的“喉嚨”,被迫債務(wù)重組。譚旭光敏銳地嗅到,這是一次抄底全球最大超級游艇制造集團的契機!
他力排眾議、果斷出擊,與國際資本屢屢交鋒,談判一波三折,過程驚心動魄,2012年濰柴以3.74億歐元獲得法拉帝75%的控股權(quán)。至此,譚旭光將歷史最悠久的全球超級游艇“天花板”收入濰柴囊中。
大膽出海:不畏“七七定律”
敢和國際資本掰手腕,這份底氣來自當(dāng)時濰柴的實力,更源于譚旭光的“斗爭經(jīng)驗”。青年譚旭光曾從事海外貿(mào)易多年,親身經(jīng)歷過上世紀90年代國際金融危機。
當(dāng)2008年金融海嘯席卷全球,重創(chuàng)歐美經(jīng)濟。眼看著大批企業(yè)掙扎在破產(chǎn)的邊緣,譚旭光警覺到了抄底的商機,頻頻帶隊奔赴歐美尋找潛在的收購目標(biāo)。
把法國博杜安、意大利法拉帝收歸麾下后,越戰(zhàn)越勇的譚旭光加快了海外并購的步伐,2012年底戰(zhàn)略重組全球第二大叉車集團德國凱傲和全球高端技術(shù)品牌林德液壓。業(yè)內(nèi)深知譚旭光酷愛音樂,為他在歐洲的三起并購起了個特別詩意的名字——歐洲并購“三部曲”。
可是,并購容易整合難。海外并購有一個“七七定律”——70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值,而其中70%失敗于并購后的文化整合,也就是說海外并購成功率不足30%。
“國際化戰(zhàn)略一定要清晰,濰柴集團對國際化并購有著自己的理解和原則,不是為了‘走出去’而‘走出去’,不是為了產(chǎn)能簡單的疊加、合并報表、收入提升而走出去。每一次跨國并購和海外布局,都是基于‘補短板、調(diào)結(jié)構(gòu)、強主業(yè)’的戰(zhàn)略原則,聚焦‘企業(yè)急需、技術(shù)高端、國家瓶頸’,進一步增強主業(yè)的競爭力、拓展和升級產(chǎn)業(yè)鏈。”譚旭光是一名睿智的戰(zhàn)略機會主義者,更是一名實用主義者。對于海外并購,他有著清醒的認識和謀劃。
“七七定律”沒把譚旭光嚇倒。時間的車輪也阻擋不了濰柴“縱向一體化+相關(guān)多元化”拓展的腳步。此后,譚旭光就像一個指揮家,激情澎湃地推進北美并購“二重奏”:并購全球最先進的智能物流整體解決方案提供商美國德馬泰克,戰(zhàn)略控股全球領(lǐng)先的可替代燃料動力提供商美國PSI公司。為進一步推動新興業(yè)務(wù)發(fā)展,濰柴又相繼戰(zhàn)略重組英國錫里斯、加拿大巴拉德、德國歐德思、奧地利威迪斯、瑞士飛速。
十多年來,在譚旭光的搫畫下,濰柴海外版圖不斷擴大。濰柴也逐漸發(fā)展成為一家跨領(lǐng)域、跨行業(yè)經(jīng)營的國際化公司。
實力圈粉:“必須是百分之百成功”
“在海外并購中,我不能是99.99%成功,必須是百分之百成功。”譚旭光對外宣稱。屬牛的人,生來倔強不認輸。“因為我是國有企業(yè)的企業(yè)家,不容許有失敗,一次也不行!”譚旭光的經(jīng)營哲學(xué)里,閃爍著國有企業(yè)家責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)墓饷ⅰ?/p>
譚旭光不僅身懷家國擔(dān)當(dāng),其經(jīng)營思維也十分前瞻、頗具國際性。在他“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨立運營”經(jīng)營原則的指導(dǎo)下,這些企業(yè)在被收購時幾乎都處于虧損中,現(xiàn)如今全部扭虧為盈。不妨看看近些年的業(yè)績表現(xiàn):
第一個必須將聚光燈給法拉帝。在譚旭光的優(yōu)秀運作之下,法利帝在2016年全面扭虧為盈,實現(xiàn)凈利潤暴漲。財務(wù)數(shù)據(jù)顯示,2018年-2021年,法拉帝凈收益分別為6.15億歐元、6.49億歐元、6.11億歐元及8.98億歐元;此外,2016年至2020年間,公司凈利益的復(fù)合年增長率為5.2%,增長速度高于全球游艇業(yè)的復(fù)合年增長率,跑在市場前列。
第二不得不提疫情之下依舊賺得盆滿缽滿的德國凱傲集團。這個大贏家是歐洲叉車行業(yè)的“一哥”,旗下?lián)碛辛值虏孳?、斯蒂爾等品牌,在濰柴助推下整合吸收了美國德馬泰克。據(jù)2021年凱傲年報:訂單額再創(chuàng)新高,增加32.2%達到124.82億歐元。綜合收入達到102.94億歐元,同比增長23.4%。特別是工業(yè)車輛叉車及智能物流領(lǐng)域,對母公司利潤的貢獻很是亮眼。去年底,德國凱傲集團中國叉車一期項目投產(chǎn),美國德馬泰克宣布在山東濟南建設(shè)新廠,這些大手筆投資牢牢支撐了其立足中國開拓亞太市場。
第三是同樣擁有百年歷史的法國發(fā)動機品牌博杜安,曾經(jīng)輝煌一時,戴高樂航空母艦就選其作為可靠動力支持,卻沒有逃脫金融危機帶來的沖擊。自2009年收歸濰柴后,現(xiàn)如今“老樹開花”、活力煥發(fā)。一方面,與濰柴技術(shù)資源整合創(chuàng)新,開發(fā)出全新博杜安M系列產(chǎn)品,進軍高端船舶、電力市場。在剛剛結(jié)束的2022年中東電力展上,博杜安M系列產(chǎn)品大放光彩、驚艷全球。另一方面,濰柴大力推進博杜安在中國落地,大幅降低成本,提高市場競爭力,全球訂單量節(jié)節(jié)攀升。據(jù)濰柴動力2020年業(yè)績顯示,濰柴大缸徑發(fā)動機收入、銷量均保持20%以上的增長,博杜安的貢獻可見一斑。
第四,說一說林德液壓,全球高壓液壓領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。自從與濰柴“聯(lián)姻”,液壓技術(shù)被引進了中國,經(jīng)過消化、吸收和創(chuàng)新,成功打造全球首款液壓動力總成,一舉解決了中國工程機械、農(nóng)業(yè)裝備的“鎖喉之痛”,林德液壓也從黑暗的泥潭走上了光明的大道。濰柴官網(wǎng)上,譚旭光2022年會講話這樣描述:德國林德液壓2021年收入同比增長23%,形成了液壓動力總成新的黃金產(chǎn)業(yè)鏈。挖掘機動力總成、大馬力CVT拖拉機動力總成……這些中國行業(yè)“空白”得到了填補。
據(jù)公開信息顯示,濰柴集團營收2020、2021連續(xù)兩年突破3000億元大關(guān),海外收入占據(jù)近四成。海外并購,譚旭光百分之百成功,無一例外,創(chuàng)造了中國企業(yè)“走出去”的神話,令業(yè)內(nèi)驚嘆。用一句當(dāng)下時髦的話講:譚旭光在投資圈“種草”無數(shù),實力圈粉!
四大殺手锏:打造國際并購天花板
譚旭光的100%成功,對于那些海外整合失敗的企業(yè)來說是一種“凡爾賽”。但作為一名成功的企業(yè)家,譚旭光的“真香定律”絕不是偶然。
在中國的企業(yè)家群體中,談起浙商、粵商,評價往往是敢闖敢干、勇于創(chuàng)新;說到山東企業(yè)家,則常常說誠信厚重。譚旭光,獲山東企業(yè)家最高榮譽“山東杰出企業(yè)家”,卻二者兼具——既有敢闖敢創(chuàng)新的特質(zhì),也有著骨子里的誠信穩(wěn)重的標(biāo)簽。超越理性與感性,成就了他100%的神話。
理性,源于譚旭光清醒的頭腦,他敢闖,也知道為什么闖、怎么闖。感性,源于譚旭光的“義利觀”,海外并購要實現(xiàn)1+1>2的共贏,不是誰把誰干掉。通過一段公開采訪,可以很好理解譚旭光破解并購“魔咒”的殺手锏:
一要先搞明白對方為什么要賣。濰柴的并購都是性價比很高的企業(yè),法拉帝、博杜安、凱傲、林德液壓、德馬泰克……無論哪一個都是有實力的全球行業(yè)老牌。
二是明白為什么要買。“濰柴每一次重組都有一個共同的特點,就是與主業(yè)相關(guān)聯(lián),都沿著動力的主軸進行延伸。”通過并購,濰柴填補了高速大功率發(fā)動機空白,實現(xiàn)了從陸上動力向海上動力、投資驅(qū)動向消費驅(qū)動的重大突破,改變了中國高端液壓產(chǎn)品長期依賴進口的局面,打造了世界領(lǐng)先的智慧物流產(chǎn)業(yè)鏈……
三是企業(yè)家要有睿智。“海外并購企業(yè)中,交割完后只是并購企業(yè)的開始。”譚旭光說,在濰柴并購法拉帝時,他在米蘭待了三個月,深入研究存在的風(fēng)險是什么,一個一個的“排地雷”。只有做到這樣,才能夠快速地實現(xiàn)并購。
最后也是最重要,尊重對方文化。譚旭光認為中國的企業(yè)家要和不同國家、不同生態(tài)成長起來的企業(yè)家融為一體。在國外,中國企業(yè)一定要遵守當(dāng)?shù)氐姆伞8鲊幕瘜崿F(xiàn)相互包容,中國企業(yè)家走出去不能總按照中國人成長的氛圍去思考,必須充分考慮到各國的文化差異。
榮耀雖屬于過往,但也為新序章打上了底色。一聲銅鑼響,法拉帝叩開了港股市場的大門。上市答卷未來如何,我們拭目以待。