有記者這樣描述他,“譚旭光是一個很有性格的人。遠遠地看他,個子雖不太高,臉上卻有一種傲氣,尤其是在他仰頭的時候;近前接觸,從他不大卻閃爍的眼睛中,可以明顯感覺到智慧和樂觀。”
譚先生1961年人,在國企改革三年行動收官之年,剛過耳順的他,值得全國的國企朋友們好好看一看、比一比、學一學。
這是由于幾個原因:
2022年初,山東省選出三名杰出企業(yè)家,全省一共就三名,譚旭光先生是其中之一;今年4月,他的改革發(fā)展優(yōu)秀思想在全國地方國企改革三年行動推進會上得到高度肯定。
從1998年開始,他用20年時間,將一家長期拖欠工資、馬上破產(chǎn)的國企濰坊柴油機廠,改革發(fā)展成為收入規(guī)模3000億,全球領先的跨國企業(yè)。
從2019年開始,通過3年時間,他帶領中國重汽集團改革轉(zhuǎn)型,推動單一品牌重卡占有率已上升到國內(nèi)行業(yè)第二位。
成就是顯著的,數(shù)字是驚人的,這個背后一定有精彩的故事、璀璨的人生,也一定會有普遍的規(guī)律、潛藏的價值。
譚旭光先生20年成功改革背后,有哪些規(guī)律值得全國國企改革朋友們思考借鑒呢?
知本咨詢略作整理,給大家了聊一聊國企改革家譚旭光的三個習慣,那就是:
自我批判;
喜新愛變;
善做敢當。
自我批判:改革家成功的起點
以銅為鏡,可以正衣冠;以史為鏡,可以知興替;以人為鏡,可以明得失。
這句歷史名言流傳一千多年,大家都覺得很好、很對,但真正可以每天“三省吾身”,對鏡檢查的人有多少呢?真正可以找到差距,痛視不足的人有多少呢?真正可以自我批判,清零重來的人又有多少呢?
這恰恰是一個普通企業(yè)管理者和一個改革家的重大差別、根本差別。
擁有一個自我批判、反省檢討的基因和習慣,并不是一家企業(yè)天生能夠具備的,必須要企業(yè)的領頭人注入進來,而這恰恰是譚旭光給濰柴和重汽帶去的最寶貴禮物。
1998年,他在濰柴最為困難的時候出任總經(jīng)理,開始深入調(diào)查研究,提出“濰柴是一個有希望的困難企業(yè)”,“希望就是濰柴經(jīng)過幾十年的技術改造,已經(jīng)確立了企業(yè)的產(chǎn)品方向,有一支業(yè)務精湛的科技隊伍和敢打善拼的職工隊伍;所謂困難,就是濰柴作為一個典型的國有企業(yè),存在著國有企業(yè)的種種弊端。”
在這次調(diào)查和反思的基礎上,他積極推動了濰柴的管理機制改革、產(chǎn)權制度改革、營銷體系改革、品質(zhì)控制改革、技術創(chuàng)新改革等五大項變革措施,只用幾年時間就讓這個瀕臨死亡的企業(yè)涅槃重生。
企業(yè)不行的時候,到處都是問題,找毛病是不得不做,到了企業(yè)有起色、有名氣、客戶上門的時候,不僅沒有驕嬌二氣,反而更有危機意識,才叫做自我批判成為習慣!
1998年之后,濰柴利用改革發(fā)展成為上市公司,并且通過創(chuàng)新產(chǎn)品成為國內(nèi)一流企業(yè),開始嘗試國際化發(fā)展道路,企業(yè)收入從幾十億增長到2013年的1000億,一切顯得非常美好。
但是,譚旭光并不這么認為。
2013年10月,濰柴集團領導干部會議隆重召開,譚旭光作題為“狼真的來了!”的講話,向公司全體干部員工發(fā)出預警。
他說,“我們獨霸天下的時代一去不復返了。我們已經(jīng)受到了前所未有的內(nèi)部和外部強烈的擠壓,如果稍有不慎,就會被‘狼’吃掉。”
這次會議之后,濰柴開啟了1998年之后的第二個改革周期,不斷自我拷問、自我否定、自我革新,追求世界一流 “濰柴夢”。
2019年,譚旭光擔任中國重汽的董事長,他的工作也是從自我批判開始的。
他認為,必須“以壯士斷腕的精神全力推進改革實現(xiàn)新突破”,盡快解決重汽法人治理結(jié)構(gòu)混亂,產(chǎn)權結(jié)構(gòu)復雜,人員過多、人浮于事,干部職數(shù)過多,年齡結(jié)構(gòu)不合理,考核分配制度形同虛設,集團包袱沉重,主業(yè)不突出等六大問題。
“重汽身上的問題,20多年前的濰柴同樣存在。但當時的濰柴已瀕臨破產(chǎn),所有人都知道,不改就是死。今天的重汽雖然‘全身是病’,但還沒到生死存亡的地步。這個時候改革,觸動利益更大、阻力更大。搞不好,就會掉進深淵。”
2022年5月,譚旭光依然率領濰柴進行自我批判,這次的對象是公司職能部門。他說,“職能管理部門已經(jīng)開始出現(xiàn)了部分組織壞死、組織麻木、組織內(nèi)耗的弊病,但還沒有病變,需要吃點“消炎藥”?,F(xiàn)在職能管理部門走向了兩個極端:有的像養(yǎng)老院,一堆懶人閑人,在企業(yè)毫無價值感、存在感;有的天天跟打仗似的,風風火火、跑這跑那,整天說自己很忙,正確事沒干多少。”
只有自省,才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)的認知問題,只有將自我批判成為一種習慣,才能開啟不斷推動變革發(fā)展,跨越成長瓶頸的曲線。
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喜新愛變:改革家進化的道路
喜新愛變,和朝三暮四、朝令夕改完全無關。
改革家之所以要改變現(xiàn)狀,除了對自我不足的反思批判,還需要持續(xù)制定更新、更高、更遠的目標,不斷挑戰(zhàn)新高度。
改革家,確實需要充滿好奇心,愿意持續(xù)進行試驗,故步自封的人干不成,小富即安的人也干不好。
譚旭光就是這么一個人。他總是不斷給自己和企業(yè)制定新目標,走出新道路。
不爭第一就是在混。
濰柴企業(yè)文化說,“不爭第一就是在混”是一種主動進取的精神和狀態(tài)。集團之所以能在日趨激烈的市場競爭中戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)、贏得發(fā)展,靠的就是舍我其誰、敢于斗爭的工作激情。
1998年開始推動濰柴改革時,除了進行三項制度改革、股份制改革這些大家都在干的事情之外,他的更大、更核心的貢獻,就是大幅度改變了濰柴的市場營銷體系,同時開創(chuàng)了用技術研發(fā)帶動企業(yè)發(fā)展的新道路。知本咨詢認為,這才是今天濰柴長期領先的核心基礎。
1998年之前,濰柴產(chǎn)品市場主要在船機和車機上。
1999年,在鞏固固有市場的基礎上,銷售重點向工程機械配套服務市場轉(zhuǎn)移。率先在行業(yè)內(nèi)提出了服務產(chǎn)業(yè)化的理念,將服務產(chǎn)業(yè)化的理念注入產(chǎn)業(yè)鏈,與服務商建立忠誠、持久的伙伴關系,形成可支持濰柴長期發(fā)展的優(yōu)秀的營銷服務體系,以服務創(chuàng)造差別,以差別建立優(yōu)勢。
多年來濰柴走出了一條“引進--消化吸收—鏈合創(chuàng)新--自主研發(fā)”之路,努力提高自主研發(fā)能力,掌握核心技術,打造自己的品牌。
即使濰柴已經(jīng)成為世界領先的發(fā)動機企業(yè),譚旭光依然有新目標,那就是在2025到2030年,濰柴控股要以核心技術支撐多元動力總成集群發(fā)展,打造最具競爭力的動力解決方案,成為受人尊敬的世界級科技強企,在產(chǎn)業(yè)鏈的共同努力下,讓中國“心”助推全行業(yè)更加強大。
譚旭光喜新求變,還體現(xiàn)在他特別愛走在時代前面。
2008年開始,全世界感受到金融危機的沖擊,很多企業(yè)在求自保、求平穩(wěn),但是濰柴開始利用這個機會,展開了大規(guī)模的同行業(yè)跨國并購。
從2009年收購法國企業(yè)博杜安開始,在幾年的時間內(nèi),戰(zhàn)略重組法拉帝公司,收購世界領先企業(yè)德國凱傲集團,推動濰柴控股從一家國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè),成長為全球化公司、世界一流企業(yè)。
“要站在全球視野看危機,站在實現(xiàn)百年企業(yè)的愿景看危機。”2017年譚旭光狂飛幾十萬公里,4次到日本、4次到歐洲、3次到美國、2次到加拿大,走訪德國博世、德國道依茨、日本小松、日本電裝等,去斯坦福大學和谷歌人工智能領軍科學家探討大數(shù)據(jù),去硅谷百度阿波羅無人駕駛研發(fā)中心體驗“無人駕駛”……
譚旭光說,“面子就是狗屁,進步才是硬道理。”求新追變要發(fā)展,體現(xiàn)在他對效率的高要求,并形成濰柴的核心精神。
這就是“一天當兩天半用”。
濰柴解釋,面對殘酷競爭的叢林法則,生存下去的唯一出路就是讓自己更強大。只爭朝夕、不進則退,我們只有比別人跑得更快,才能具有領先優(yōu)勢。
善做敢當:改革家成功保障
譚旭光有幾個流傳很廣的綽號,“譚瘋子”、“譚大膽”……
這些美譽,是他多年來改革雷厲風行、直面矛盾的風格寫意畫。
譚旭光說,“企業(yè)家要有擔當精神,不能怕出事,不敢擔當。”
濰柴的改革,是觀念的大撞擊、利益的大調(diào)整,有人總結(jié)當年這次改革是“扛著鍘刀搞改革”。
“不換思想就換人,這一點必須堅定不移。”譚旭光說,“沒有任何退路,制度上明確改革舉措,執(zhí)行中一碗水端平,誰也不能例外。誰說情,就地免職。”
國企改革是“硬碰硬”碰出來的,是迎著困難干出來的,正是當年這次動真碰硬、完全徹底的三項制度改革,才推動了濰柴二十年的蛻變。
2019年以來,中國重汽的改革中,譚旭光的善做敢當習慣,依然充滿動真碰硬的溫度。
他說,“全體領導干部要做好充分的思想準備,頂住壓力、扛起責任,不做太平官,不怕得罪人。”
“要逐級承擔、落實責任、形成合力,特別是各單位黨政一把手要親自掛帥,不畏難怕事、瞻前顧后,不討價還價、斤斤計較,不等待觀望、被動執(zhí)行,想新招、闖新路,以務實有力的行動推動改革落地。”
“各級領導干部要牢記守土有責,在改革問題上不能往外推,不能等靠要,更不能推諉扯皮置身事外。在這里我特別強調(diào)一點,凡是推、躲、讓,轉(zhuǎn)移矛盾的領導干部要就地免職,不換思想就換人,不負責就問責,不擔當就挪位,不作為就撤職。”
譚旭光在2016的一次干部會議上提出了“四個永葆”,用來總結(jié)他的改革習慣,是比較恰當?shù)模?/div>
永葆危機意識,不斷否定自我;
永葆創(chuàng)業(yè)激情,樹立高昂斗志;
永葆改革銳氣,敢于撞擊矛盾;
永葆務實作風,堅決執(zhí)行到位。
聊到這里,不由想起南環(huán)瑾先生對于改變的提法。
“事無巨細,學無古今,人無老少,一切都在求變、待變、必變的巨變過程中,世間有三等人:
懂了真正的變,就曉得如何‘適變’,不等到‘變’來了以后才變,而要先領導變。
我常說第一等人是自己創(chuàng)造機會,領導了變;第二等人機會來的時候,把握了機會,如何去應變;第三等人失去了機會,被動受變,隨物化去了。”
顯然,譚旭光和他領導的濰柴、重汽干部隊伍,都做到了向第一等人沖鋒,因而可以在競爭中殺出重圍,建立世界一流企業(yè)。
譚旭光是獨一無二的,而改革家的習慣可以學習獲得,讓我們一起努力,向改革家學習,向“第一等人”前進。
自我批判激發(fā)動力;
喜新愛變引領方向;
善做敢當確保成效。
來源:混改風云
作者:億億