江淮汽車集團(tuán)董事長左延安：轉(zhuǎn)型再轉(zhuǎn)型

　　江淮汽車正在醞釀在全國50個(gè)縣市建立大型汽車超市，以“總有一款適合您”的思路推廣旗下的全部汽車產(chǎn)品，包括輕卡、重卡、大客車和轎車、MPV、SUV。

　　人們總是習(xí)慣把同處安徽的兩家汽車制造商江淮汽車和奇瑞(參數(shù)配置)汽車放在一起談?wù)?mdash;—它們都力扛自主品牌大旗，兩位掌門人都是學(xué)技術(shù)出身。不同的是，位于蕪湖的奇瑞汽車先切入乘用車市場，再向商用車市場擴(kuò)展;而位于合肥的江淮汽車則在商用車領(lǐng)域積蓄多年，再小心謹(jǐn)慎地殺入乘用車市場。

　　2007年11月18日，廣州車展前一天，江淮汽車首款轎車賓悅在廣東外商活動(dòng)中心隆重上市。它標(biāo)志著在商用車領(lǐng)域奮戰(zhàn)了44年的江淮汽車的又一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　自從有了賓悅，左延安就將其座駕換成了賓悅。如果不出所料，在3月5日開幕的全國人大代表會(huì)上，安徽省人大代表、江淮汽車集團(tuán)董事長左延安依然會(huì)選擇坐賓悅上會(huì)。

　　無論如何，這畢竟是一個(gè)宣傳展示其自主品牌轎車的大好時(shí)機(jī)。記者相信，左延安深知，自主品牌未來之不易。

　　制造主義者

　　年屆六旬的左延安是江淮汽車發(fā)展史上4次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最佳見證者：先是做底盤，當(dāng)?shù)妆P做到一定程度后，就上輕卡;當(dāng)輕卡做到細(xì)分市場的佼佼者后，再進(jìn)入MPV和SUV市場;等在上述細(xì)分市場有了積淀和底氣后，最后進(jìn)入轎車跑道——由此可見，每做到一定程度，就是一次轉(zhuǎn)型;每一次轉(zhuǎn)型，都伴隨著一次痛苦的裂變。

　　梳理國內(nèi)那些申請進(jìn)入轎車跑道的汽車制造商的脈絡(luò)，似乎沒有一家制造商的經(jīng)歷像江淮汽車這般跌宕起伏，扣人心弦——吉利也好，奇瑞也罷，都通過曲線方式進(jìn)入了乘用車領(lǐng)域——而對(duì)于江淮，這中間至少是一段長達(dá)3年的焦灼等待，伴隨著中國轎車市場的高歌猛進(jìn)，江淮轎車在位于合肥經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)的基地上艱難啟程。

　　好不容易等來了一紙“準(zhǔn)生證”，聚焦的媒體又掉頭轉(zhuǎn)向首款江淮轎車產(chǎn)品，接著便又圍繞“上市時(shí)間為何一再延后”盡可能地展開想像和質(zhì)疑。盡管江淮汽車給出了“對(duì)于首款高級(jí)轎車，一定要萬無一失地保證品質(zhì)，不走其他一些轎車品牌走過的老路”的解釋，但這種說法并沒有讓所有人都信服，他們的觀點(diǎn)是，這樣做，只會(huì)讓江淮轎車失去更多市場商機(jī)。

　　賓悅的上市，本應(yīng)讓一切回歸自然，讓所有的指責(zé)和詰難自動(dòng)湮滅。但在之后的相當(dāng)長時(shí)間里，市場的質(zhì)疑又從另外一個(gè)角度展開。

　　按照江淮的規(guī)劃：2008年要銷售賓悅1.5萬輛，同時(shí)上一款A(yù)級(jí)車;到2009年年底前，江淮1L至2.4L的轎車產(chǎn)品要全部投放市場，屆時(shí)形成集MPV、SUV、1.0L、1.3L、1.5L、1.6L、2.0L和2.4L排量產(chǎn)品于一體的乘用車系。

　　但是到了2008年年底，賓悅在全國的銷售數(shù)字剛過萬輛，未達(dá)預(yù)期，而江淮汽車在轎車領(lǐng)域的投資已累計(jì)達(dá)到了25億元。眾所周知，轎車玩的是規(guī)模和經(jīng)濟(jì)，但對(duì)于一個(gè)在轎車領(lǐng)域藉藉無名的傳統(tǒng)商用車制造商而言，江淮汽車有實(shí)力完成它的轎車布局嗎?它的資金鏈能支撐它走多遠(yuǎn)?

　　對(duì)于后一個(gè)疑問，左延安是這樣回答的：我們已經(jīng)基本上完成了硬件的投入，現(xiàn)在需要一個(gè)市場的培育。他說，困難一定有，但江淮不會(huì)為了要上轎車而使自己的負(fù)債率特別高，甚至到資金鏈斷裂的地步。

　　江淮汽車公司二把手、江淮汽車股份公司總經(jīng)理安進(jìn)的說法就更直接一些：“資金不是問題，江淮商用車一定要支撐戰(zhàn)略產(chǎn)品乘用車的發(fā)展，我們做好了打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。”

　　有投資者批評(píng)江淮汽車太過于求穩(wěn)，不懂得從金融市場上去找賺錢的機(jī)會(huì);還有人直接批評(píng)其掌門人左延安只是一個(gè)制造主義者，就知道掙些力氣錢，不會(huì)掙動(dòng)腦筋的錢。但發(fā)生于2008年下半年的那場金融危機(jī)讓左延安進(jìn)行了深刻反思。

　　“現(xiàn)在來看，我覺得這種選擇是對(duì)的。”他說，如果投資金融市場，現(xiàn)在抽不回來怎么辦?因此，他堅(jiān)信，只要企業(yè)精于制造，有自己的核心競爭力，沒有背上金融的包袱，就一定能成功。

　　尊重規(guī)律

　　看起來，左延安在第一個(gè)問題上的思考就更多一些。

　　這位時(shí)刻以“經(jīng)營企業(yè)，如履薄冰”來警醒自己的決策人在2008年年底開始對(duì)旗下各個(gè)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行重組，組建商用車公司、乘用車公司、國際營銷公司和技術(shù)中心4大事業(yè)部。按照定位，前兩個(gè)事業(yè)部成為產(chǎn)、供、銷一體化的利潤中心，這樣，江淮各大業(yè)務(wù)板塊就能真正做到“職責(zé)清晰、層次分明、結(jié)構(gòu)扁平、運(yùn)作高效”。

　　“左延安開始用一種更專業(yè)，更適合中部區(qū)域特色的方式來管理江淮汽車。”此間觀察人士告訴記者。

　　有些思路是隨著市場變化而發(fā)生的?？陀^來看，江淮做的第一款乘用車應(yīng)該是MPV瑞風(fēng)，其技術(shù)來源于韓國現(xiàn)代。這個(gè)當(dāng)時(shí)誰也不看好的項(xiàng)目，卻意外地大獲成功，此后數(shù)年，瑞風(fēng)成為MPV市場的銷量冠軍。

　　然后，江淮推出了更接近于轎車的SUV瑞鷹。從市場表現(xiàn)來看，這兩款車基本上都以政府采購和大客戶購買為主，客戶群較為接近，理所當(dāng)然地?cái)[放在一起銷售。

　　賓悅上市前，江淮汽車在確定轎車營銷渠道時(shí)，也曾想過是否利用現(xiàn)有的瑞風(fēng)的成熟網(wǎng)絡(luò)——如果用，企業(yè)和經(jīng)銷商都能節(jié)省一大筆投入，但最終，江淮汽車否定了這個(gè)方案。

　　“瑞風(fēng)和賓悅的市場特性和目標(biāo)用戶定位都存在差異性，我們得尊重這種規(guī)律。”左延安曾對(duì)采訪他的記者說，"瑞風(fēng)有基礎(chǔ)，做起來相對(duì)容易些，但把兩種產(chǎn)品放在同一個(gè)店里，肯定是誰好賣，經(jīng)銷商就重點(diǎn)賣誰。"

　　江淮汽車最終采取了“分兵出擊”的策略，他們重新組建轎車營銷分公司——主要銷售賓悅和后續(xù)轎車車型，多功能車營銷分公司則以瑞風(fēng)和瑞鷹車型為主。

　　在多次開會(huì)討論后，江淮轎車的營銷模式最終亦被確定為“1+2+1”：按照銷售區(qū)域劃分投資主體，每個(gè)銷售區(qū)域按照“1+2+1”的模式布局，每個(gè)投資主體分期建成交付1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)4S店、2個(gè)3S店和1個(gè)展示店面。這樣，如果按照江淮轎車首期建成60個(gè)專賣店計(jì)，根據(jù)這種模式，不久后，這60家專賣店就會(huì)擴(kuò)展為300多家。

　　我們并不否認(rèn)這種“分兵政策”能在一定程度上調(diào)動(dòng)兩個(gè)營銷分公司的積極性，并培養(yǎng)其開疆拓土的能力，但市場總是殘酷的。更多時(shí)候，我們看到的是同在江淮汽車品牌下的兩個(gè)分公司的各負(fù)其職，各行其是。甚至在同一個(gè)車展上做品牌活動(dòng)時(shí)，他們也會(huì)各自邀請一群媒體，這不能不說是資源的巨大浪費(fèi)。

　　同時(shí)，江淮汽車在執(zhí)行分網(wǎng)銷售時(shí)也發(fā)現(xiàn)，很多消費(fèi)者并不知道江淮汽車既生產(chǎn)商用車又生產(chǎn)乘用車，甚至還有人不知道江淮汽車既有轎車，也有MPV、SUV，從而造成了眾多客戶資源的流失。

　　2009年1月，中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)提供的數(shù)據(jù)顯示，2008年瑞風(fēng)以3.63萬輛的銷量排在MPV市場首位，瑞鷹在僅推出一款手動(dòng)擋的情況下，仍以1.02萬輛的銷量排在SUV市場第十位。相對(duì)來說，江淮轎車中賓悅的銷售數(shù)字就沒有那么光鮮了，倒是2008年11月推出的同悅上市100天其銷量就超過了1萬輛。

　　正是在這種背景下，左延安的思路發(fā)生了明顯轉(zhuǎn)變——將多功能車營銷公司和轎車營銷公司合二為一，成立乘用車營銷公司，不僅能實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，而且也為江淮汽車從產(chǎn)品線到渠道體系的全面創(chuàng)新提供了必要的體制基礎(chǔ)。

　　此外，更重要的一點(diǎn)是，這種營銷變革有利于對(duì)外樹立統(tǒng)一的江淮乘用車品牌形象，同時(shí)，還能降低乘用車營銷成本。

　　整個(gè)江淮汽車營銷體系的標(biāo)志性變化則悄然出現(xiàn)在2008年10月的重慶奧體車市。當(dāng)時(shí)去那里的顧客會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)：在江淮汽車展廳里，已經(jīng)集江淮轎車、多功能車和卡車于一體。為何首選重慶?左延安解釋說，江淮瑞風(fēng)、江淮卡車等很早就在重慶建店，其市場運(yùn)作較為穩(wěn)健成熟，重慶試點(diǎn)之后，江淮汽車將把這種模式面向全國推廣。

　　記者得到的最新消息是，江淮汽車正在醞釀在全國50個(gè)縣市建立大型汽車超市，以“總有一款適合您”的思路推廣江淮汽車旗下的全部汽車產(chǎn)品，包括輕卡、重卡、大客車和轎車、MPV、SUV。

　　能否真正實(shí)現(xiàn)從商用車進(jìn)入轎車的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，左延安將要所為還很多很多。