江淮以學(xué)習(xí)提升企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新能力

　　毋庸置疑，江淮汽車從小到大、由弱勝強(qiáng)的發(fā)展歷程中蘊(yùn)藏著它持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在邏輯。江汽高層認(rèn)為：如果說有什么秘訣的話，那就是：長期以來，堅(jiān)持不懈地抓了學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，讓有限的資源發(fā)揮出盡可能大的作用。

　　自1996年邂逅“五項(xiàng)修煉”，到初識、相知、深入實(shí)踐，江淮汽車在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過程中有過困惑，有過迷茫，但從未有過懷疑。近十余年來，江淮汽車始終把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織作為企業(yè)文化建設(shè)和培育核心競爭力的載體，作為保證企業(yè)健康發(fā)展的長效機(jī)制，把她與中國傳統(tǒng)文化、公司本身的發(fā)展?fàn)顩r相結(jié)合，探索出了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的獨(dú)特模式，并以認(rèn)真踏實(shí)的實(shí)踐、反思、總結(jié)，豐富了學(xué)習(xí)型組織的理論內(nèi)涵和實(shí)踐方式。

　　創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)在需要

　　1996年，江汽與彼得圣吉的《第五項(xiàng)修煉》一書結(jié)緣。當(dāng)時(shí)書中提出了一連串發(fā)人深省的思考：為什么70年代世界500強(qiáng)企業(yè)到80年代會有三分之一從排行榜上銷聲匿跡?為什么國內(nèi)名噪一時(shí)的企業(yè)會曇花一現(xiàn)?怎樣使企業(yè)適應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境?怎樣使企業(yè)突破成長上限、不斷超越?諸如此類的問題讓江汽的高層感觸很深，回歸做企業(yè)的本原去思考，干企業(yè)到底是為了什么呢?創(chuàng)利潤?那掙錢以后又干什么呢?不外乎就是讓員工過得更好一些，讓社會變得更好一些!《第五項(xiàng)修煉》中彼得?圣吉所創(chuàng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)型組織正是這樣一種更適合人性和諧、完善與發(fā)展的組織模式。江汽學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的序幕由此拉開。

　　通過不斷實(shí)踐，江汽提煉出了“系統(tǒng)思考、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、協(xié)調(diào)平衡、追求卓越”的核心理念。從進(jìn)軍汽車底盤實(shí)現(xiàn)解困，到獨(dú)辟蹊徑上馬輕卡，到重卡，到MPV、SRV、轎車，有了“系統(tǒng)思考”的決策思維，總是能夠“在正確的時(shí)間做正確的事”。例如，上世紀(jì)90年代初，江汽忍痛砍掉了發(fā)動機(jī)項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)一是沒錢，二是不具備做好的能力，于是“下馬發(fā)動機(jī)”把錢抽出來上底盤。但當(dāng)2002年上瑞風(fēng)時(shí)，沒有自己的發(fā)動機(jī)規(guī)模就上不去，而此時(shí)已具備了做發(fā)動機(jī)的條件，技術(shù)、人才儲備有了，配套環(huán)境改善了，國內(nèi)外可利用的資源也豐富了，所以就重新“上馬發(fā)動機(jī)”，今年自產(chǎn)發(fā)動機(jī)可達(dá)到16萬臺的規(guī)模。

　　走過十多年的創(chuàng)建歷程，江汽深刻地體會到：創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求，只有學(xué)習(xí)型企業(yè)才能敏銳地感知環(huán)境變化，才能扣準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的脈搏?，F(xiàn)在，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)載入《JAC憲章》，成為JAC 的長期路線之一。

　　構(gòu)筑系統(tǒng)的學(xué)習(xí)平臺，把企業(yè)變成一所大學(xué)

　　企業(yè)發(fā)展如“逆水行舟，不進(jìn)則退”。1998年，公司正式提出JAC的學(xué)習(xí)觀：倡導(dǎo)向一切可以學(xué)習(xí)的人和事學(xué)習(xí);學(xué)習(xí)是大福利;學(xué)習(xí)是一項(xiàng)回報(bào)頗豐的投資;學(xué)習(xí)的最重要任務(wù)之一是學(xué)會學(xué)習(xí)。在學(xué)習(xí)觀的指導(dǎo)下，JAC創(chuàng)新出了各種具有針對性的培訓(xùn)模式，形成了江汽無法模仿和復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

　　說起江汽的培訓(xùn)體系就不得不提到“40+4”模式。1998年“40+4”學(xué)習(xí)工程正式啟動，簡單的解釋就是全體員工每周工作40小時(shí)，利用業(yè)余時(shí)間或節(jié)假日集中學(xué)習(xí)4個(gè)小時(shí)，不僅造就了鮮明的培訓(xùn)特色，更給企業(yè)帶來了生生不息的向上活力。

　　江汽的培訓(xùn)模式富有新意，在培訓(xùn)課堂上，排排坐變成了討論小組的“圓桌會議”，演講式教學(xué)變成了案例研討、角色演練、各種游戲和野外訓(xùn)練，講臺上的老師變成了“節(jié)目主持人”和“導(dǎo)演”。學(xué)習(xí)的過程是開放的、互動的，這種開放式的培訓(xùn)讓學(xué)員在輕松交流的氣氛中不斷地體會到學(xué)習(xí)的快感并產(chǎn)生創(chuàng)意;江汽巧妙地將工作場所演變成學(xué)習(xí)的課堂或教室，正如哈佛大學(xué)的波特教授所預(yù)測的那樣,“在未來，公司將比過去更像大學(xué)”。

　　以反思反饋共享系統(tǒng)打造組織肌體健康的長效機(jī)制

　　江汽人并沒有照搬學(xué)習(xí)型組織的理論，而是將其與中國企業(yè)的實(shí)際情況緊密結(jié)合，將“五項(xiàng)修煉”理論中國化和本土化，形成“一個(gè)定義、兩個(gè)特征、三個(gè)系統(tǒng)”來創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。

　　江汽很早就有意識地開始推進(jìn)各種類型的反思、反饋、共享系統(tǒng)的建立，目的是搭建溝通平臺，變過去的“歸罪于外”為“尋找自己的差距”，變過去的“著眼于微觀和局部”為“站在系統(tǒng)上看問題”。

　　反思就是將“鏡子照向自己”，從自身查找問題。在江汽，反思不是局限于個(gè)人層面的自我反省，更注重組織層面的反思。企業(yè)通過定期召開案例分析會、質(zhì)量反思會和深度匯談會，審視問題，尋找差距，在全員中逐漸培養(yǎng)反思的習(xí)慣。

　　反饋就是建立組織的信息渠道，使最壞的消息以最快的速度準(zhǔn)確地到達(dá)應(yīng)該到達(dá)的地方。公司在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上都建立了比較完善的信息反饋系統(tǒng)，打破上下級之間、員工之間的心里藩籬。

　　共享就是讓個(gè)人與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的好經(jīng)驗(yàn)?zāi)苎杆僭诮M織內(nèi)傳播，成為共同的經(jīng)驗(yàn)，形成組織記憶力。公司建立了豐富的知識共享機(jī)制，定期組織企業(yè)文化研修班、各種成果發(fā)布會和經(jīng)驗(yàn)分享會，分享的情境隨時(shí)呈現(xiàn)。[next]

　　以學(xué)習(xí)創(chuàng)新引領(lǐng)系統(tǒng)創(chuàng)新

　　學(xué)習(xí)的目的就是將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新能力。江汽在發(fā)展中構(gòu)建了系統(tǒng)創(chuàng)新模型――“江汽大廈”，即以企業(yè)文化建設(shè)統(tǒng)攬全局，以技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新為支柱，以全員的教育和培訓(xùn)作為廈基。

　　在技術(shù)創(chuàng)新方面，遵循“整合全球資源造世界車”和“以我為主、兼收并蓄、自成一體、實(shí)現(xiàn)超越”的指導(dǎo)思想，以市場需求為出發(fā)點(diǎn)，牢牢抓住“生產(chǎn)一代、儲備一代、研制一代、構(gòu)思一代”的產(chǎn)品研發(fā)思想，形成強(qiáng)大的自主研發(fā)能力。

　　在管理創(chuàng)新方面，以客戶為導(dǎo)向，以提高流程效率、運(yùn)作績效為目的，堅(jiān)持學(xué)習(xí)實(shí)踐豐田生產(chǎn)方式，積極推進(jìn)基于IT的現(xiàn)代化管理，不斷樹立有挑戰(zhàn)性的標(biāo)竿，提高管理水平。

　　在機(jī)制創(chuàng)新方面，公司堅(jiān)持以績效為導(dǎo)向，強(qiáng)化優(yōu)勝劣汰的用人、用工機(jī)制，積極推進(jìn)組合式分配方式、員工三條成長路徑、寬帶薪酬和全向績效管理制度，保持公平與效率、發(fā)展與穩(wěn)定的協(xié)調(diào)互動。

　　在營銷創(chuàng)新方面，公司始終堅(jiān)持“客戶第一、經(jīng)銷商第二、制造商第三”的經(jīng)營理念，以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型營銷體系為手段，不斷進(jìn)行營銷模式和營銷要素的組合創(chuàng)新，通過建設(shè)體系來提升能力。

　　江汽的系統(tǒng)創(chuàng)新就是把最現(xiàn)代的技術(shù)、管理、文化等成果與自身優(yōu)勢相結(jié)合，形成充滿活力的企業(yè)管理制度、先進(jìn)的技術(shù)、一流的產(chǎn)品體系和完善的營銷體系，不斷突破成長的瓶頸，使公司逐步發(fā)展成為在國內(nèi)外具有重要影響和較強(qiáng)競爭力的大型企業(yè)。

　　創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織過程中的三點(diǎn)體會

　　創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織關(guān)鍵是要塑造企業(yè)共同愿景和價(jià)值觀。公司努力構(gòu)建企業(yè)的共同愿景、價(jià)值觀體系、核心理念、企業(yè)精神，形成了《JAC憲章》、《員工手冊》、《JAC員工行為規(guī)范》等系列文化載體，并進(jìn)行全員宣傳，深化全體員工對共同愿景和價(jià)值觀的認(rèn)知和認(rèn)同。

　　創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是在集聚一種精神。江汽始終把紅軍精神作為企業(yè)發(fā)展生生不息的動力，用愿景凝聚人心，用文化形成組織合力，在學(xué)習(xí)、實(shí)踐、創(chuàng)新的過程中，從理念到行動，從尊重人、發(fā)展人到人人體現(xiàn)自我價(jià)值，江淮汽車不斷積聚這種生生不息的能量，從而演繹從小到大的成長故事。

　　歷經(jīng)數(shù)年積淀，江汽的企業(yè)文化在公司的戰(zhàn)略決策能力、系統(tǒng)創(chuàng)新能力、資源整合能力等方面發(fā)揮了不可替代的作用，將“創(chuàng)新發(fā)展自主品牌，振興民族汽車工業(yè)，成為世界一流汽車廠商”使命融入骨髓的江汽一直在隨需而動、不斷突破。

　　員工與企業(yè)共成長，國家利益得保障。江汽從根本上關(guān)心、愛護(hù)和尊重員工，積極培育員工與企業(yè)共同成長的文化。首先體現(xiàn)在江汽為每一位員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，使每個(gè)崗位的員工都有成長的機(jī)會。同時(shí)在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)健增長的同時(shí)，公司采用“現(xiàn)金分配+大福利+股權(quán)激勵(lì)”為主體的組合式分配模式，使每一位員工能夠共享企業(yè)發(fā)展的豐碩成果。

　　締造學(xué)習(xí)型組織沒有盡頭，我們永遠(yuǎn)不能說我們已經(jīng)是學(xué)習(xí)型組織了，就像彼得圣吉博士所言：培養(yǎng)一個(gè)組織持續(xù)學(xué)習(xí)的能力耗時(shí)久遠(yuǎn)，永無止境，就像做人，要終生錘煉。但是只要找到路，就不怕路遠(yuǎn)。