曾經(jīng)，職工103034人，資產(chǎn)總額137.58億元，負(fù)債168.27億元，虧損83億元，欠發(fā)職工工資4.42億元......這幾年來，馬純濟(jì)經(jīng)歷了一段“鳳凰涅磐、浴火重生”的歲月。
  　12月20日 ，馬純濟(jì)在2008年商務(wù)大會(huì)上說，2007年中國重汽集團(tuán)有兩件記入發(fā)展史冊(cè)的大事：一是中國重汽作為我國制造業(yè)第一支紅籌股在香港聯(lián)交所主板成功上市，真正融入了國際資本市場(chǎng)。二是全年產(chǎn)銷重型汽車突破 10萬輛，穩(wěn)居國內(nèi)行業(yè)之首，從產(chǎn)銷規(guī)模講，進(jìn)入全球前五大重卡制造商行列。這兩件大事使中國重汽集團(tuán)與所有合作伙伴在發(fā)展中建立的血肉聯(lián)系更為緊密，合作基礎(chǔ)更為牢固，發(fā)展前景更為燦爛。
　　這一年，老馬成了媒體閃光燈下的聚焦點(diǎn)，身攬各種大獎(jiǎng)，讓看重汽笑話的人再也笑不出來。

  　17年前，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過程中，陜汽遇到了前所未有的困難：資不抵債，瀕臨破產(chǎn)�！度嗣袢�?qǐng)?bào)》曝光和國家領(lǐng)導(dǎo)人的嚴(yán)厲批示接踵而至。就是在這種狀況下，張玉浦臨危受命，出任廠長。
　　17年后，“陜汽速度”神話響徹卡車界。也許張玉浦是最懂得抓時(shí)機(jī)的人，乘著“井噴”年，陜汽不放過營銷的每個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)然比起2006年一系列戰(zhàn)略措施的制定實(shí)施，2007年的他走得更加平穩(wěn)堅(jiān)定。
　　2007年4月23日，在《中國卡車司機(jī)生存現(xiàn)狀藍(lán)皮書》首次公開發(fā)布儀式上，張玉浦說，“關(guān)注并改善卡車司機(jī)生存狀態(tài)，這與陜西重汽“德贏天下”的理念不謀而合。”
　　2007年8月8日，康明斯與陜汽對(duì)等合資組建的西安康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)公司正式投產(chǎn)。張玉浦稱贊陜汽與康明斯公司的合作是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、實(shí)現(xiàn)共贏的經(jīng)典之作。
　　2007年10月，張玉浦當(dāng)選為十七大代表赴京參加會(huì)議。會(huì)后在接受記者采訪時(shí)再次提到那句讓老陜汽人記憶猶新的話：“就讓我給陜汽鋪路吧，爭取鋪好；萬一鋪不好，就給大家墊石子，大家繼續(xù)鋪�！�

　　對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的看重是中國重汽迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的最根本的原因，而中國重汽產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)需求的變化更新速度快也恰好與蔡?hào)|的特點(diǎn)極為有關(guān)，由于蔡?hào)|有決策權(quán)，因而省去了很多層層審批的環(huán)節(jié)，決策及時(shí)而高效。
　　蔡?hào)|作為中國重汽技術(shù)攻關(guān)的尖兵，親力親為，力保每一道生產(chǎn)工序順利進(jìn)行。“一線通”就是在蔡?hào)|的帶領(lǐng)下自主開發(fā)出的一套管理程序，每一個(gè)細(xì)節(jié)都是蔡總經(jīng)過晝夜伏案、嘔心瀝血?jiǎng)?chuàng)造而來。它的存在大大提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品的質(zhì)量。”
　　在今年的商務(wù)大會(huì)上，蔡?hào)|再次強(qiáng)調(diào)：光變速箱，國外采用代表國際先進(jìn)水平的AMT電控積累技術(shù)的企業(yè)已達(dá)到了45%， 如果我們?nèi)酝Ａ粼谠瓉淼钠脚_(tái)上難以跟進(jìn)國際的步伐，因此提升自主創(chuàng)新能力是已經(jīng)成為國際化公司的中國重汽的必由之路。

　　2007年12月11日，吉林省十屆人大常委會(huì)第三十九次會(huì)議決定任命竺延風(fēng)為吉林省副省長。這樣，在企業(yè)工作了24年之后，一汽集團(tuán)總經(jīng)理竺延風(fēng)走上了從政之路。
　　2007年8月，解放第六代重卡J6在長春下線，讓竺延風(fēng)上任之初的果斷決策顯示出效果：投入11億元，與國外合作伙伴共同開發(fā)大馬力高端柴油機(jī)，并建立起現(xiàn)代化生產(chǎn)基地，使自主品牌商用車“解放”有了一顆強(qiáng)勁有力的“心”。竺延風(fēng)認(rèn)為，解放J6的下線，是一汽自主創(chuàng)新能力的一次爆發(fā)。
　　在乘用車上，一汽-大眾、一汽豐田在過去一年都創(chuàng)造了新的紀(jì)錄，確立了在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位；但一汽自主品牌乘用車的業(yè)績并不盡如人意，也許會(huì)讓竺延風(fēng)難以釋懷。
　　離任時(shí)，竺延風(fēng)率領(lǐng)一汽所交出的答卷是漂亮的：2007年，一汽集團(tuán)銷售143萬輛，銷售收入達(dá)1800億元，利潤達(dá)123億元，這是一汽集團(tuán)歷史上從未有過的業(yè)績。

　　“華菱重卡，世界重卡”，放眼天下的劉漢如董事長如是定位。
　　確定了國際化路線之后，劉漢如將2007年的戰(zhàn)略要地選擇了俄羅斯，在進(jìn)攻的道路上似乎暢通無阻。
　　 8月15日，一個(gè)由俄羅斯《世界汽車》日?qǐng)?bào)、《領(lǐng)航》雜志、《運(yùn)輸》雜志、《基本方法/汽車新聞》日?qǐng)?bào)、《汽車與價(jià)格》雜志、PBK6家俄羅斯汽車專業(yè)媒體組成的媒體代表團(tuán)專門到訪了安徽華菱汽車股份有限公司。這也許是對(duì)董事長劉漢如2006年親自帶隊(duì)遠(yuǎn)赴俄羅斯，深入各大礦山、工地及港口碼頭了解當(dāng)?shù)氐闹乜ㄐ枨蠛褪褂铆h(huán)境，進(jìn)行調(diào)研的回報(bào)。
　　正如華菱當(dāng)家人劉漢如自信滿滿的宣言：“不論是在最冷的俄羅斯，還是在最熱的中東地區(qū)，或者是超載極為嚴(yán)重的發(fā)展中國家，華菱重卡都接受住了考驗(yàn)。”
　　 2007年12月9--10日，華菱汽車2008年度供應(yīng)商大會(huì)上，劉漢如將2008年的產(chǎn)銷目標(biāo)鎖定在25000臺(tái)。

　　與在乘用車領(lǐng)域大張旗鼓相比，徐平在商用車方面的動(dòng)作要顯得低調(diào)得多。2007年,徐平除了鮮有在一些政治會(huì)議上露面外，記者很少在其他場(chǎng)合與這位企業(yè)老總“親密接觸”。
　　2月10日，湖北省委青年工作會(huì)議在武漢召開。徐平發(fā)表主題講話時(shí)說，作為國有特大型工業(yè)企業(yè)，東風(fēng)公司黨委不論是建廠初期還是面向國際發(fā)展的新時(shí)期，始終高度重視團(tuán)組織作用的發(fā)揮，把共青團(tuán)工作作為企業(yè)黨的工作重要組成部分。
　　十七大代表、東風(fēng)汽車公司總經(jīng)理徐平，2007年10月15日上午聽完胡錦濤作的十七大報(bào)告后說：“我始終以一種興奮的狀態(tài)和激動(dòng)的心情聽完錦濤同志的報(bào)告。我的感受是‘實(shí)事求是、樸實(shí)親切、催人奮進(jìn)’。報(bào)告全面總結(jié)了十六大以來黨領(lǐng)導(dǎo)全國人民建設(shè)中國特色社會(huì)主義事業(yè)所取得的光輝業(yè)績，清晰地描繪了我國未來經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的新藍(lán)圖、新方向。”

　　當(dāng)2007年10月14日，吳越俊再次出現(xiàn)在第五屆卡車大賽現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，人們驚訝于這位汽車?yán)峡傇趺慈绱藷嶂杂诳ㄙ悾y道卡車大賽真的能直接帶動(dòng)銷量嗎。對(duì)此吳越俊談到他的觀點(diǎn)：歐曼產(chǎn)品的技術(shù)平臺(tái)起點(diǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)同類產(chǎn)品，但僅靠打廣告進(jìn)行說教式的宣傳顯然已不能打動(dòng)消費(fèi)者，讓他們進(jìn)行親身的體驗(yàn)才最有說服力，而全國卡車大賽正好提供了這樣一個(gè)平臺(tái)。
　　與此同時(shí)，歐曼發(fā)出國內(nèi)首例重卡消費(fèi)倡議歐曼承諾，“以后每賣一輛重卡產(chǎn)品，都會(huì)提醒消費(fèi)者要合理使用，并以'壓斷橋事件'為反面教材，給消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)的重卡產(chǎn)品同時(shí)，加強(qiáng)消費(fèi)者教育。”歐曼本部長吳越俊表示。
　　當(dāng)被問及作為國內(nèi)發(fā)展較快的企業(yè)，福田汽車是如何實(shí)現(xiàn)自身的快速成長的，吳越俊將此歸功于“創(chuàng)新”：福田汽車自創(chuàng)始至今，始終堅(jiān)持管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及專利創(chuàng)新，不斷的創(chuàng)新也是保持著我們企業(yè)旺盛生命力的一個(gè)重要因素。

　　1990年在江淮瀕臨倒閉的時(shí)候，帶著領(lǐng)導(dǎo)和職工的高度期望，左延安上任了。開始，謙遜、內(nèi)斂的左延安并不為外界所看好，甚至有人認(rèn)為，他也許不適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槿鄙佟捌橇Α�。�?dāng)時(shí)，看準(zhǔn)了客車專用車底盤市場(chǎng)的空白點(diǎn)，左延安驚人地將所有資源全部投入到這個(gè)市場(chǎng)的研發(fā)和生產(chǎn)、銷售之中。這一看似“豪賭”的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型挽救了江淮汽車，也確立了左延安在中國汽車工業(yè)中的重要地位。
    雖然乘用車事業(yè)進(jìn)行得如火如荼，左延安在商用車尤其是卡車領(lǐng)域一點(diǎn)沒落下，從2007年江淮緊跟政策推出國三車、中卡“亮劍者”以及高端輕卡帥鈴Ⅱ上市都可以看出。
　　在剛結(jié)束的2007年格爾發(fā)重卡商務(wù)年會(huì)上，左延安談到，“格爾發(fā)重卡走的是一條引進(jìn)—吸收—消化—再創(chuàng)造的發(fā)展路線，我們作為后來者要充分學(xué)習(xí)前者的經(jīng)驗(yàn)，要向重卡老軍解放學(xué)習(xí)，要向新軍福田學(xué)習(xí)，也要向兄弟華菱學(xué)習(xí)，要在學(xué)習(xí)中不斷進(jìn)步、不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展�！�

　　從何墨池身上似乎可以看出瑞典人身上的那股執(zhí)著和韌勁�？粗慕�(jīng)歷似乎看到一頭潛伏已久的困獅，一如斯堪尼亞的商標(biāo)。他在1985年擔(dān)任中國首席代表時(shí)曾就尋找商務(wù)性合作伙伴一事進(jìn)行了廣泛調(diào)研，“當(dāng)時(shí)幾乎跟中國所有的卡車和客車廠家都進(jìn)行過談判”。
　　2004年何墨池再次來到中國，從當(dāng)年的調(diào)研結(jié)果中挑出10家企業(yè)，然后進(jìn)一步篩選，并與其他新企業(yè)接觸�！翱ㄜ囆袠I(yè)一直沒有找到志同道合的伙伴”。但他似乎從未放棄過。
　　2007年，可以算是斯堪尼亞在中國的第一個(gè)收獲年。戰(zhàn)略性產(chǎn)品到位，基礎(chǔ)工作開始收效，合作企業(yè)發(fā)展良好，斯堪尼亞在華進(jìn)入了歷史上最好的發(fā)展時(shí)期。最令斯堪尼亞感到欣慰的是，沒有走以前跨國公司在中國商用車合資合作的“悲劇”道路。
　　也許若干年之后，中國人還不會(huì)忘記那個(gè)在舞臺(tái)中央鋸木頭的瑞典人。